בישיבת ההנהלה האחרונה של אחד מלקוחותיי, דנו בנושא השימוש בטלפונים הסלולריים על המחירים והתועלות שלו. מצד אחד, הזמינות… – איזה מנהל יוותר על היכולת לתקשר בכל רגע נתון עם כל אחד מעובדיו בכל מקום בעולם. מצד שני, איזה עובד יוותר על היכולת לדעת בכל רגע נתון מה מצב הילד בגן, המנויות בשוק המסחר או תוצאות משחק הכדורגל שקורה בטיים זון אחר. הדיון בהנהלה, עלה כתגובה לתלונות רבות על התרבות שבה במהלך דיונים, ישיבות או אפילו הדרכות, עסוקים המשתתפים בטלפון רוב זמנם. הדיון סער סביב השאלה אם לאסור על שימוש בטלפונים במהלך ישיבות ועל סיכויי האכיפה של הנחייה כזו.
לטעמי, המציאות הבלתי נמנעת הזו, מחייבת התייחסות אחרת לגמרי. היא דורשת הבנה של האופן השונה בו אנשים מתקשרים ובונים אמון במערכות היחסים וכי הגבולות בין הפרטי לארגוני מטושטשים.
לצד ההתמודדות עם הטכנולוגיה המאפשרת היפר קישוריות ונגישות קבועה למקורות מידע וידע, יותר אנשים מחפשים אחר משמעות, שייכות וביטוי עצמי.
למעשה, אנשים רוצים להיות חלק מקהילות ומבקשים להיות שותפים בעלי ערך בכל מעגלי חייהם.
על פי דב סיידמן ("איך – זה הכל", 2011), האופן הנכון לגרום לאנשים לחוש שותפים בארגונים, היא לוותר על הציפיה מהעובדים להיות צייתנים ובמקום זאת לאפשר להם ניהול עצמי שיעצב התנהגות אישית וארגונית כאחת.
צייתנות היא תוצאה של הנהגה סמכותית, מכתיבה, דורשת מילוי הוראות ומשתמשת באכיפה. הבעיה היא שאין דרך לחשוב על מספיק חוקים כדי לכפות התנהגות רצויה על כל מצב שיכול להתרחש.
ניהול עצמי מבוסס על רמת אמון גבוהה, העצמה ולקיחת אחריות אישית. הוא תוצר של חינוך ומייצר ערך מוסף ומשמעות. כמו כן, הוא מאפשר ביסוס ערכים משותפים ומוסכמים, המקנים הבנה עמוקה של תרומת הארגון לסביבתו ושל התרומה הייחודית של כל אחד בארגון לתוצאה המשותפת.
מה הקשר בין ניהול עצמי לשותפות ארגונית?
שותפות מתקיימת רק כאשר כל אחד מהשותפים לוקח אחריות אישית מקצה לקצה על כל פעולה, גם כאשר מעורבים בה בעלי תפקיד שונים. אין זה אומר שהוא אחראי לביצוע, אבל הוא מחויב להצלחתה!
זה מצריך תנאים מסוימים:
– ראייה של התמונה הגדולה ולא רק של החלק הצר של העובד או היחידה בארגון.
– חשיבה פרואקטיבית על האופן שבו אפשר לסייע זה לזה להצליח ולא רק חשיבה אינדיבידואלית-תחרותית.
– תקשורת מתוכננת ורציפה
תפישת השותפות היא השלב המפותח ביותר במערכות יחסים, יותר מאשר פעולה מתואמת או שיתוף פעולה. איך יודעים ששותפות מתקיימת בצוות? כשהתפישה המובילה היא של מיקוד שליטה פנימי ולא חיצוני.
כשלא נשמעים משפטים כמו "אם הייתי מקבל את זה בזמן – הייתי מספיק" או "מה אתה רוצה ממני. זה לא אצלי זה אצלה". כשכל אחד פועל כאילו היה "המנכ"ל של התפקיד שלו"
אז איך מעודדים לקיחת אחריות אישית בשותפות ארגונית?
הבסיס לכך, הוא בפיתוח מערכת יחסים בארגון, שמייתרת את אכיפת החוקים והתקנות מלמעלה ובמקום זאת מעצבת במשותף את הדרך, הנורמות ועקרונות הפעולה הנדרשים:
1. הגדירו ביחד את המשימה המשותפת – שיתוף כל בעלי העניין בהגדרת הייעוד, המטרות והיעדים. צרו בהירות באשר לכיווני הפעולה והציפיות הנגזרות מהן עבור כל אחד.
2. הכירו את אופני הפעולה של כל חלקי המערכת – צרו תהליך משותף, מראשון העובדים ועד אחרון המנהלים, של הכרת כל תהליכי העבודה. מה מטופל אצל מי ומה "נופל בין הכיסאות".
3. גבשו במשותף את העקרונות המנחים לפעולה – סט האמונות והערכים של הצוות / מחלקה/ ארגון, הם שמגדירים את הגבולות אותם אין לעבור בשום מקרה והם שמהווים את המצפן האישי, הצוותי והארגוני. כשלאדם יש את החופש לקבוע ולהשפיע על עקרונות הפעולה, קל לו יותר לפעול על פי הם, מאשר ליישם חוקים ותקנות שנכפו מבחוץ .
4. זהו את העובדים הערכיים ביותר (לא בהכרח הפרודוקטיביים ביותר), אשר יכולים לשמש השראה לצוותים בהם מתפקדים. הם המנהיגים שיובילו את השינוי התודעתי הנדרש.
5. זהו ומנפו את המוטיבציות האישיות – לכל עובד "כפתורי הפעלה משלו". נסו לזהות מה הן ולהשתמש בהן כדי לחזק את תחושת הבעלות והאחריות האישית לתוצאה.
6. התמקדו ב'מה נכון' ולא ב'מי צודק' – גורם מפתח ביצירת האיזון בין תרבות הארגון לבין המחויבות האישית של הפרט, נעוצה בענווה ובכבוד לאחר. כאשר השפה בארגון מכוונת למצוא פתרונות ולא למצוא אשמים, מתהווה תרבות בה האגו אינו משתלט והשותפות מתאפשרת. שימוש ב"חקר מוקיר" ככלי הוא אחת הדרכים להשיג זאת.
7. עודדו חשיבה עצמאית ולקיחת סיכונים – ככל שיתאפשר לאנשים להעז, לנסות ולמצוא את דרך הפעולה הייחודית להם, הם ירגישו מחוברים יותר לתוצאות עבודתם וירחיבו את גבולות האפשר. תחושת הבעלות על התוצאות הכרחית עבור פיתוח אחריות אישית.
8. תנו משוב שוטף – חיזוק ההתנהגויות הרצויות, החזרת האחריות אל העובד ויצירת קשר קבוע בין תרומתו האישית להצלחה הארגונית . תגמלו על הצלחת הארגון לא רק על הצלחת היחידה וחזקו את הקשר בין ביצועי הפרט לביצועי הארגון.

המפתח להצלחה ושגשוג, כפי שמגדירים זאת טל בן שחר ורידג'וויי (האושר שבמנהיגות, 2017) הוא ביכולת להשפיע על דרך חשיבתם ועל מעשיהם של האחרים, במאמץ משותף להגיע למטרות ולהגשים את המשימה המשותפת. זאת, כאשר הנהלת הארגון מובילה מתוך השראה ולא כפייה.

כאשר תבחינו שהצוות מטפל בבעיות בעצמו, ללא צורך בהתערבות של מנהל ובהשראת המשימה והעקרונות המנחים – תדעו שהצלחתם!

סמדר תדמור, הנה יועצת ארגונית בכירה, שותפה מנהלת בחברת ConnAction .
smadar@connaction.team

0 תגובות

השאירו תגובה

רוצה להצטרף לדיון?
תרגישו חופשי לתרום!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *