כשקיבלתי את רישיון הנהיגה, אבי תמצת בעבורי את חוכמת החיים בכביש. ראשית, הוא אמר לי, דעי לאן את נוסעת, מה היעד שלך ותכנני בהתאם את הדרך בה תיסעי. שנית, התמקדי! הישמרי מהסחות  דעת, התרכזי בנהיגה עצמה ובנתיב בו את נמצאת  ותמיד הסתכלי למרחק שתי `מכוניות קדימה.
לבסוף, היי ערנית לסביבתך. על הכביש את לא לבד. המציאות משתנה ללא הרף, מכוניות  סובבות  אותך, הולכי רגל נמצאים בכל מקום. לעולם אינך יכולה לצפות את התנהגותם מראש.

כמו על הכביש, כך גם במציאות בת זמננו, מנהלים וארגונים מתמודדים עם אתגרים רבים ומורכבים מאי פעם. קצב השינויים המהיר, הטכנולוגיה המתפתחת והתחרות הגוברת יוצרים ציפיות, אשר גישות הניהול המסורתיות מתקשות למלא. התחושה הרווחת של כאוס דורשת מענה "מחוץ לקופסא" לדילמות היום יום. האתגר המרכזי העומד בפני כל המנהלים, הוא ניהול המורכבות.

מודל לניהול המורכבות

כדי להתמודד עם האתגר, המנהלים צריכים לפתח את כישורי המנהיגות שלהם בשלושה מישורים: שכלי, רגשי והתנהגותי.

במישור השכלי, עליהם לחדד את האופן בו הם מנתחים מצבים, קובעים סדרי עדיפויות ומקבלים החלטות מחושבות. במישור הרגשי, עליהם לפתח את האינטואיציה, את המודעות ואת הקשב הפנימי וכן את מיומנויות התקשורת וההקשבה. ואילו המישור ההתנהגותי, מהווה את הביטוי המעשי לשילוב של השניים הראשונים.   במישור זה, עליהם לחזק את השילוב בין השכל לרגש ולפעול בנחישות וברגישות לקידום מטרותיהם.

בניהול המורכבות אנו מוצאים שלושה ממדי פעולה הנדרשים מהמנהלים, פיתוח ממדים אלו יסייע בידי המנהלים להתמודד עם המציאות הסוערת והמורכבת בה הם פועלים:

  • ניהול עצמי – מתייחס ליכולתו של המנהל לווסת את  המשאבים המנטאליים והפיזיים העומדים לרשותו בכל ממדי התפקוד, במטרה לשמור על מיקוד לאורך זמן ובעומס משימות.  ניהול עצמי יתרום ליכולתו למצוא איזון בין האינטרסים האישיים שלו לבין האינטרסים הארגוניים וליצור הלימה בין ערכיו האישיים לבין ערכי הליבה של הארגון.

במישור השכלי, המנהל נדרש להתמודד עם  תהליך מתמשך של קבלת החלטות רציונאליות, מתוך הבנה מערכתית של התמונה הרחבה. עליו להימצא ברמת מודעות גבוהה ולשמור על מיקוד ובהירות בכל ההחלטות והפעולות שהוא מבצע . במישור הרגשי, נדרש המנהל לזהות ולהגדיר את ערכיו, את חזקותיו ואת מנועי ההצלחה שלו. הדגש הוא על מעבר ממנהיגות המתבססת על עוצמה ותפוקות למנהיגות המתבססת על נוכחות אישית ורגישות לאנשים. במישור ההתנהגותי, עליו להיות פתוח לשינויים, לגלות גמישות ולתפקד גם במצבי חוסר וודאות.

  • ניהול היחסים – הציר המרכזי עליו מתבססים כל תהליכי הניהול בארגון. בעולם בו הידע והטכנולוגיה חוצה גבולות גיאוגרפיים, צוותי העבודה הפכו וירטואליים וארגונים יוצרים מבני כלאיים,  דרך המלך להצלחה בניהול היא באמצעות יצירה ותחזוקה של שותפויות ושיתופי פעולה.

במישור השכלי, מנהלים בכל הדרגים נדרשים לנווט ולקדם תהליכים בארגון, תוך ניהול מושכל של קונפליקטים המובנים בין ממשקי העבודה.

במישור הרגשי, המיומנות הנדרשת ביותר היא היכולת לקיים תקשורת מקדמת ולנהל יחסים אפקטיביים עם לקוחות פנים וחוץ, עם עמיתים ועם ממונים. פעולה זו מחייבת פיתוח רגישות גבוהה להבדלים בין אנשים, קבוצות ותרבויות.
במישור ההתנהגותי, נדרשים המנהלים לאותנטיות, שקיפות ויושרה. דור העובדים של היום יודע יותר, ביקורתי יותר וציני מאד. כדי להשפיע עליהם ולהניע אותם, נוכחותו האישית של המנהל ויחסיו עם הסובבים אותו משמעותיים יותר מאשר עוצמתו או תפוקותיו.

  • ניהול החדשנות והיצירתיות – בשל קצב השינויים בסביבה הארגונית, העתיד תמיד נמצא מעבר לפינה. מנהלים היום חייבים לעסוק בחשיבה והערכות מתמדת ל"דבר הבא".

במישור השכלי, נדרשים המנהלים לגבש חזון ולתרגם אותו לפעולות. עליהם לאמץ חשיבה יצירתית ולחפש פתרונות פורצי דרך. במישור הרגשי, עליהם לסחוף ולייצר ערך ומשמעות עבור כל השותפים בארגון. במישור ההתנהגותי, עליהם לעסוק בניהול שינויים ובהטמעה חוזרת ונשנית של החזון והיעדים המשתנים.

 

כיצד למנף את המורכבות לטובת הארגון?

במחקר מקיף שערכה חברת IBM  בקרב 1,541 מנכ"לים של חברות גלובליות ברחבי העולם (2010) אישרו המשתתפים את התיזה/הנחה כי המורכבות אכן תלך ותגדל. זיהו במחקר זוהו שלושה תחומי פעילות שבאמצעותם יש להתמודד עם ניהול המורכבות ואף למנף אותה לטובת ביצועי הארגון. התחומים תומכים ברעיונות שהובאו להלן:

  • פיתוח מנהיגות יצירתית – המעודדת חדשנות פורצת דרך, פתיחות חשיבתית ולקיחת סיכונים.
  • טיפוח יחסי שותפות עם הלקוחות – יצירת מערכת יחסים קרובה ואינטימית עם הלקוחות. שילובם בתהליכי התכנון והפיתוח וניצול תקשורת דו כיוונית לתאום מלא עם צורכיהם.
  • חתירה למצוינות תפעולית – גמישות, זריזות, פישוט תהליכים ויכולת לשתף פעולה עם גורמי חוץ מאפשרת מענה מהיר ותגובתיות לשינויים הרבים ולמורכבות המערכתית.

שאלתי את ערן וענונו, ראש חטיבת המוצרים והטכנולוגיה (PTU) בחברת נייס, מה עוזר לו לקבל החלטות בסביבה הכאוטית ומרובת הממדים בה הוא פועל. עיניו נדלקו מייד: "שילוב של תחושת בטן עם תהליך מושכל " הוא אומר. "ניהול במציאות מורכבת, דורש DNA   ודורש משמעת. תפקיד המנהל הוא לספר את הסיפור ולחבר את האנשים אליו. הוא צריך להיות אותנטי ולתת כל הזמן דוגמה אישית. מאידך, המנהל חייב לשלוט בפרטים. הוא  צריך  להבין את העשייה, לשאול שאלות  נכונות, לא לקבל דברים כמובן מאליו ובמקביל לעודד את אנשיו לטעות כדי ליצור מרחב של אפשרויות" .

כאשר הקשיתי ושאלתי מה מניע את האנשים במציאות האינטנסיבית והעמומה הזו, הוא ענה:

"הקו המנחה הוא הסיפור הארגוני שמתווה המנהל. זהו החזון. אם המנהל נשאר נאמן לסיפור, מפוקס, בוחן כל פעילות מול הסיפור הוא מוביל את הדרך למימושו. את האנשים צריך להניע מהלב. לעזור להם להבין כי הם חלק מהסיפור, להבין שהחזון האישי שלהם מתחבר לזה של הארגון. כשאתה פועל מתוך אמונה ולהט- למוצר, לאנשים, לעשייה זה עובר הלאה עד אחרון העובדים."

לסיכום,

רבות נכתב על נושא זה ועל הצורך בהפשטת המורכבות ובצמצום מרכיביה. אולם, זוהי משימה כמעט בלתי אפשרית למרבית המנהלים. לא צריך בהכרח לעשות פחות, אלא צריך לעשות יותר מסודר ויותר מאורגן. במציאות של היום, חשוב לנצל את חוכמת ההמונים ולנהל אותה מתוך שותפות ולמען שותפות.

כמו על הכביש, כך נדרשת מהמנהלים יכולת מיקוד וריכוז גבוהה, יכולת לראות קדימה ודבקות במטרה. כמו בנהיגה, הדרך להתמודד עם הבלתי צפוי הצפוי כל כך היא גמישות בחשיבה ויצירתיות בלתי נלאית ומעל הכול, יכולת לנהל יחסים ושותפויות בכל הרמות וכל המישורים.

 

 

 

 

 

 

0 תגובות

השאירו תגובה

רוצה להצטרף לדיון?
תרגישו חופשי לתרום!

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *