לא טוב היות האדם לבדו  –  על מגיפת הבדידות במקום העבודה

המגפה שבתוך המגפה
עוד לפני פרוץ הקורונה, הוגדרה הבדידות 'המגפה של המאה'. היא נמצאה כגורם המעלה את הסיכון למחלות פיזיות קשות וכרוניות, כמו גם לתופעות נפשיות כואבות, המשפיעות על איכות החיים ועל תוחלתם. מחקרים רבים נערכו על התפשטות תופעה הבדידות, בחברה שהפכה להיות מנוכרת ומסוגרת יותר.

בסקר מקיף שנערך לאחרונה בקרב חברות בארה"ב, כ 40% מהמשתתפים דיווחו כי לעיתים קרובות או תמיד, הם סובלים מתחושת בדידות. על פניו נראה היה שמגפת הקורונה, החריפה אותה אף יותר. הריחוק החברתי והעבודה מהבית, העמיקה את הפער שנוצר בין הצורך האנושי הבסיסי למגע ישיר, קשר בלתי אמצעי ואינטראקציות חברתיות לבין המציאות של סגר ובידוד כפוי.

הפסיכיאטר John Cacioppo קורא לתחושת הבדידות "כאב חברתי". רגש סובייקטיבי שנוצר כתוצאה מלחץ או חרדה העולים בשל חוסר נתפש בקשר וחיבור עם אחרים. תחושות של בדידות מתעוררות כאשר מספר הקשרים שלנו נתפס כלא מספק וכאשר איכות היחסים ותוכנם, אינם נותנים מענה למידת האינטימיות לה אנו משתוקקים.

במחקרים עלה, כי תחושת בדידות שחוו עובדים בארגונים השפיעה באופן משמעותי על ביצועיהם:  ירידה במחוברות, בפרודוקטיביות, ביצירתיות וביכולת קבלת ההחלטות של האנשים. מאידך, אקלים רגשי המעודד ביטויי חיבה וחמלה מצמצם את מערכות היחסים הרעילות ואת הקשר בין תחושת הבדידות לאפקטיביות ופרודוקטיביות בארגון.

אם תרצו הרי זו אהבה

ד"ר  Vivek Murthy בספרו "ביחד" דיבר על הכוח המרפא של החיבור האנושי בעולם בודד.  הוא מציין 3 סוגים שונים של בדידות:

  1. בדידות אינטימית – חוסר בקשר עם אדם קרוב שמכירים היטב, שמתקיים בו אמון ונכונות להיות פגיעים וחשופים. "מישהו שלידו אני אוכל להיות אני"
  2. בדידות ביחסים – געגועים למעגל חברתי, אנשים שניתן לבלות איתם או רק לשתות קפה
  3. בדידות קולקטיבית – מחסור בשייכות, בקהילה או באנשים שחולקים מטרה משותפת. זה יכול להיות בעשייה התנדבותית או אפילו בתחושת שייכות למקום העבודה

כשמסתכלים על תופעת הבדידות בארגונים במיוחד בימים אלו, קשה שלא לראות איך שלושת מעגלים אלו שזורים זה בזה. איכות חיינו המקצועיים ואיכות הביצועים שלנו, מושפעים מאד ממה שקורה בשאר תחומי חיינו. יחד עם זאת, בעבודה, אנו מהססים מלגלות פגיעות, לשתף בקשיים ולבקש עזרה. לא פעם, הצורך לשמור על חזות "חסונה" גורם למתח  פנימי עמוק ומעמיק אף יותר את תחושת הבדידות.

לתרבות הארגון יש תפקיד קריטי במידת הלגיטימיות שניתנת לביטוי רגשות ולאופן בו הן מתבטאות. ישנם ארגונים בהם השפה, הערכים והציפיות רואות בגילוי רגשות חולשה וגורם מפריע. בצוותים בהם אין סובלנות לטעויות, יש תחרות גבוהה, ביקורתיות ושיפוטיות, תתפתח סביבה רעילה המקשה על יצירת קירבה וחיבור. בסביבה כזו, תעלה תחושת הבדידות. לעיתים, דווקא דמיון בין חברי הצוות היוצר לכידות חברתית עלול לגרום לריחוק וזרות לאלו שאינם מתאימים ולכן יחושו זרים ומבודדים.
לעומת זאת, ישנם ארגונים שמבינים כי חמלה, אהבה ואכפתיות הם מנוע צמיחה. מערכות היחסים שם מבוססות על אמון, קבלת השונה ופתיחות. לרוב, יתגבשו העובדים סביב מטרה משותפת הגדולה מהאינטרס האישי.

חברת הריטייל הענקית  , Costco עקפה את גוגל בדרוג 'המעסיק הטוב ביותר' בזכות התרבות הארגונית שלה "תרבות של חיבור" –   Connection Cultureהמבוססת על עקרונות של זהות משותפת, אמפטיה והבנה. בסביבה זו,  אנשים פורחים והחברה שומרת על יתרון תחרותי יציב לאורך זמן.

 

אצלי הכל בסגר

איך השפיע הריחוק החברתי באמת? ישנם מחקרים שמעידים על עלייה במדד הבדידות ((UCLA loneliness scale בשל הריחוק החברתי וההמנעות ממפגשים בינאישיים בעבודה. גם  לשעות עבודה ארוכות מהרגיל, טשטוש הגבולות בין הבית לעבודה וחוסר הבטחון התעסוקתי היו השפעה על עליה זו. אבל מצד שני, יש גם עדויות על השפעות חיוביות שצימצמו תחושה זו. במקרים רבים מדווחים עובדים על עלייה באינטראקציות הבינאישיות באמצעות הוידיאו והטלפון, הכרה בחשיבות הקשרים הקיימים והרבה בזכות פעילות התנדבות והגשת עזרה לזולת.

הבחנה מעניינת עשתה Kaseley Killam  לאור מחקרים מקיפים בארה"ב ובאירופה אותם ערכה בחודשים הראשונים של התפרצות המגיפה. בדידות ((Loneliness, היא חוויה סובייקטיבית של ניתוק, מה שאומר שאדם יכול לחוש בודד גם כשהוא מוקף באנשים רבים. לעומת זה, בידוד חברתי הוא מצב אובייקטיבי ששעלול ליצור 'לבדיות' ((Aloness, אך לא בהכרח בדידות. ויניקוט (2009), טען כי היכולת להיות לבד משלימה את היכולת להיות בקשר. היא מחזקת את תחושת המסוגלות האישית ומאפשרת התפתחות וצמיחה.

אז מה עושים כדי לשמר את הבריאות החברתית של העובדים?

  1. צרו סביבה רגשית בטוחה – מנעו בקורתיות, ציניות ושיפוטיות. עודדו חשיפה של חולשות, קשיים ושיתוף בטעויות ואי הצלחות. אל תאפשרו שפה בוטה ובטח לא בריונות מכל סוג שהוא.
  2. התנדבות בקהילה – נתינה ועזרה מאפשרות לאנשים לפעול מתוך לחושת מסוגלות. היא מתגמלת את הנותן ואת המקבל כאחד. מצאו אנשים או עמותות שזקוקות עכשיו לעזרה, הציעו עזרה ופנו לכך זמן ואנרגיה. תזמו ותעודדו את העובדים שלכם לקחת חלק, רצוי כפעילות צוותית מחברת.
  3. חיבור דרך קולבורציה – עבודה שיתופית מאפשרת חיבור וקשר שוטף. צוותו את העובדים לזוגות או קבוצות עבודה. גם אם תחומי העשייה שלהם נפרדים, הגדירו להם משימות משותפות או מנגנונים לשיתוף הדדי בסטטוס ההתקדמות אבל גם בסטטוס האישי. עודדו אותם להפגש באופן מקוון לשיחות ולהתיעוצויות. תגמלו אותם על המפגשים ופנו לזה מקום בסדר העדיפויות של השוטף.
  4. תחזקו תקשורת פתוחה וכנה על המצב העסקי – שתפו במצב העסקי, התפעולי ובהתפתחויות עם לקוחות. היו כנים ואפשרו דיאלוג פתוח סביב אתגרים ופתרונות אפשריים. זה מפחית לחצים ומייצר תחושת שייכות וערך.
  5. השקיעו בתכנית פיתוח ולמידה אישית – זה הזמן לחזק את החוזקות ולאפשר לאנשים להתפתח. לייצר חיוביות, אמון ותחושת מסוגלות.
  6. זהו את כפתורי ההפעלה האישיים – שאלו 'מה מניע אותך לפעולה?', 'מה מדליק אותך וגורם לך התרגשות ושמחה' ? 'אילו משימות מעוררות בך אנרגיה?' ומצד שני, בדקו מה מכבה אותם?
    דאגו לשלב משימות שמעוררות אותם ולצמצם את המכבות כמה שניתן. תופתעו כמה גורמי המוטיבצייה הפנימיים שונים בין האנשים וכמה מינוף המוטיבציות משמעותי
  7. עודד את העובדים לדאוג לרווחתם האישית – ספורט, יוגה, מדיטציה, תזונה מסודרת ושעות שינה חיוניות לתפקודם המיטבי ולבריאותם הרגשית. התעניינו בשעות הפנאי שלהם ועודדו אותם לקחת זמן אישי לעצמם בתוך מכלול הלחצים.

ומעל הכל, גלו רגישות, אכפתיות, אמפתיה והבנה. התחושה כי רואים אותם, מתעניינים בהם ומהווים עבורם מקור תמיכה הוא קריטי להפגת תחושת הבדידיות ולחיזוק המוטיבציה, האנרגייה והפרודקטיביות שכה נדרשים.

/0 תגובות/על ידי

מחוברים 4.0 – על אטרקטיביות ארגונית וניהול כישרונות

שאלת 'המחוברות הארגונית' (Employee Engagement) ממשיכה להעסיק מנהלים בארגונים רבים. למרות המשאבים הרבים המושקעים בכך, ברוב הארגונים, אין שיפור ניכר (לפי סקר של גאלופ מ 2016).
מנהלים נדרשים להתאים עצמם לאתגרי הניהול, המאופיינים בקצב שינויים מהיר ובתחלופה גבוהה ולהיות אפקטיביים כל העת. עודף משימות וקוצר בזמן הם כאב שכיח בכל הארגונים. כתוצאה, הכרחי שהעובדים יקלטו בעבודתם, יתפקדו בשיתוף פעולה ויביאו תוצאות טובות במהירות רבה. צוותים צריכים להשתנות ולהתוות בתדירות גבוהה וגם מהם מצופה להגיע לאפקטיביות בזמן קצר.
שוק העבודה משתנה ואתו גם כללי המשחק. החוזה הפסיכולוגי בין הארגון לעובד אינו כשהיה.
הציפיה הרווחת של העובדים היא שהמנהל "יראה אותם", יהיה מודע לצרכים הייחודיים שלהם וינהל אותם בהתאם. הם רוצים לדעת שהגיעו למקום בו יוכלו להתפתח ולשאת ערך. מאידך, מנהלים, רוצים עובדים מחויבים ומשקיעים לטווח הארוך. הם רוצים להיות בטוחים שהם ייקחו בעלות על התוצאות ויביאו ערך.
לאור השינויים הללו, יש להסתכל מחדש על המושג "מחוברות ארגונית" ולבחון את המאפיינים הגורמים לאנשים להישאר בארגון לפרק זמן ארוך יותר ומאפשר להם להביא לידי מיצוי את מלוא הכישורים והמוטיבציות שלהם כדי לתרום לתוצאות מעולות.
אטרקטיביות ארגונית
המידה בה נתפש הארגון כ 'המקום הנכון' עבור העובדים הקיימים והחדשים, נשענת על שני ממדים הקשורים זה לזה:
I. בפאן האישי – עד כמה העובד מחובר לתפקידו. עד כמה התפקיד שלי מאפשר לי לתת ביטוי למגוון הכישורים והמוטיבציות הייחודיות שלי.
II. בפאן הארגוני –עד כמה הארגון מאפשר לי להשיג תוצאות מצוינות ומהווה עבורי מרחב של צמיחה והנאה.

כאשר החיבור לתפקיד נמוך וכך גם החיבור לארגון, סיכויי הנטישה גדולים. כאשר החיבור לתפקיד נמוך, אך החיבור לארגון גבוה העובד יישאר, אך מידת הפרודוקטיביות שלו תקטן.
כאשר החיבור לתפקיד גבוה, אך החיבור לארגון נמוך, העובד יישאר בארגון כל עוד הדבר מתאים לאינטרסים שלו, תוך מחויבות נמוכה לארגון. רק כאשר החיבור לתפקיד גבוה וגם החיבור לארגון כזה, יישאר העובד וביצועיו יהיו גבוהים. זה המצב האידאלי של שותפות לדרך.

אז איך יוצרים את האטרקטיביות הארגונית?
I. החיבור לתפקיד: זיהוי המוטיבציות האישיות
מחקר מקיף שערכה חברת The Culture Works בקרב 850,000 משתתפים, הצביע על כך שאנשים מונעים ממגוון של גורמים פנימיים. לכל אדם סט ייחודי של מוטיבציות מתוך 23 משותפות. ההבנה כי אנשים מונעים ממקורות פנימיים שונים, היא משמעותית בעידן בו לפרסונליזציה ומולטי דיסציפלינריות יש ערך מרכזי. היכולת לזהות ולדרג את המוטיבציות הדומיננטיות לכל עובד, מאפשרת לבחון אותן אל מול מרכיבי התפקיד ולהבין עד כמה מוטיבציות אלו באות לידי ביטוי בתפקיד.
II. החיבור לארגון: 'המקום הנכון'
מודל 'המקום הנכון' מבוסס על מחקרים שנעשו בשנים האחרונות, הבודקים מה הם הגורמים המשפיעים על השארות עובדים בארגון ומה משפיע על ההתלהבות והתשוקה שלהם לעבודה. יחד עם ניסיוננו הרב בארגונים, מצאנו ארבעה ממדים מרכזיים שקיומם, יוצר עבור העובדים את התחושה שהארגון מהווה מקום המאפשר התפתחות וצמיחה.
1. מהות ומשמעות – ארגון המייצר ערך לסביבה ולעולם ומאפשר לו להשיא ערך בעצמו . ארגון שמאפשרת בן הלימה בין ערכי הארגון לערכי הפרט. שלעובדים יש תחושה של משמעות ושל ייעוד אישי וארגוני. ארגון הפועל מתוך אחריות חברתית ובמקביל גם דואג לרווחה האישית של העובדים. ולבסוף, ארגון המאפשר איזון בין החיים האישיים לעבודה.
2. מקצוענות וצמיחה – עד כמה הארגון נתפס כמצוין בעיני עובדיו. מתבסס על מידת מחויבות המנהלים למצוינות ומחויבותם להתפתחות האנשים, בה במידה שהארגון מחויב לצמיחה ולחדשנות.
3. חוזק וגמישות – במבנה ובתהליכים של הארגון : נשען על היכולת ליצור רשתות ערך וקהילות תומכות, לפעול בגמישות וזריזות כמענה לשינויים ולהתאושש במהירות מנפילות.
4. יחסים ושותפויות – מתייחס לאופי ואיכות מערכות היחסים בארגון. עד כמה התרבות המעודדת הקשבה ודיאלוג בונה ועד כמה מצליחים לייצר שותפויות פנים ארגוניות.
מנהיגות פי 10 וניהול הכישרונות בארגון
בספרו האחרון (האושר שבמנהיגות) ד"ר טל בן שחר יחד עם אנגוס רידג'וויי מציעים מודל מנהיגות המבטיח הצלחה מיטבית של ארגונים וחברות. לתפישתם, בעידן השיבוש בו אנו מצויים, הליבה והמהות של מנהיגות יעילה היא שגשוג אישי. בארגון המלא באנשים משגשגים ונלהבים, המהווים את הגרסה הטובה ביותר של עצמם ועוזרים לאחרים להפוך לכאלו, נוצר גל של מנהיגות המוביל להצלחה.
מי שירצו להנהיג בעולם של ימינו, מוכרחים להביא בחשבון את הרווחה האישית של עצמם ושל אחרים. לשם כך, טוענים השניים, עליהם לפתח תכונות של מנהיגים פי 10.
הנוסחה המנצחת לפיתוח מנהיגות פי 10 – SHARP
א. חוזקות (Strengths) – התמקדות במינוף החוזקות במקום בשיפור החולשות
ב. בריאות (Health) – הימנעות משחיקה ואיזון בין לחץ ומאמץ לבין פעילות התאוששות והנאה
ג. מחויבות Absorption)) – לחיות את הרגע במלואו ולהיות ממוקדים בעשייה היום יומית
ד. יחסים (Relationship) – טיפוח יחסים כנים וחיוביים במטרה להשיג חזון משותף
ה. ייעוד (Purpose) – מציאת משמעות ותכלית בפעילות היומיומית

מנהיגים פי 10, יצרו בעבור העובדים את הסביבה הארגונית שתאפשר להם לצמוח ולשגשג. הם יצרו את 'המקום הנכון' עבור עצמם ועבור אחרים ובכך ימשכו אליהם את העובדים בעלי הכישרונות הגבוהים ביותר וידעו לנהל אותם מתוך המוטיבציות האישיות שלהם ומתוך תשוקתם האישית.

/0 תגובות/על ידי

אני ואתה נשנה – על אחריות אישית ושותפות ארגונית

בישיבת ההנהלה האחרונה של אחד מלקוחותיי, דנו בנושא השימוש בטלפונים הסלולריים על המחירים והתועלות שלו. מצד אחד, הזמינות… – איזה מנהל יוותר על היכולת לתקשר בכל רגע נתון עם כל אחד מעובדיו בכל מקום בעולם. מצד שני, איזה עובד יוותר על היכולת לדעת בכל רגע נתון מה מצב הילד בגן, המנויות בשוק המסחר או תוצאות משחק הכדורגל שקורה בטיים זון אחר. הדיון בהנהלה, עלה כתגובה לתלונות רבות על התרבות שבה במהלך דיונים, ישיבות או אפילו הדרכות, עסוקים המשתתפים בטלפון רוב זמנם. הדיון סער סביב השאלה אם לאסור על שימוש בטלפונים במהלך ישיבות ועל סיכויי האכיפה של הנחייה כזו.
לטעמי, המציאות הבלתי נמנעת הזו, מחייבת התייחסות אחרת לגמרי. היא דורשת הבנה של האופן השונה בו אנשים מתקשרים ובונים אמון במערכות היחסים וכי הגבולות בין הפרטי לארגוני מטושטשים.
לצד ההתמודדות עם הטכנולוגיה המאפשרת היפר קישוריות ונגישות קבועה למקורות מידע וידע, יותר אנשים מחפשים אחר משמעות, שייכות וביטוי עצמי.
למעשה, אנשים רוצים להיות חלק מקהילות ומבקשים להיות שותפים בעלי ערך בכל מעגלי חייהם.
על פי דב סיידמן ("איך – זה הכל", 2011), האופן הנכון לגרום לאנשים לחוש שותפים בארגונים, היא לוותר על הציפיה מהעובדים להיות צייתנים ובמקום זאת לאפשר להם ניהול עצמי שיעצב התנהגות אישית וארגונית כאחת.
צייתנות היא תוצאה של הנהגה סמכותית, מכתיבה, דורשת מילוי הוראות ומשתמשת באכיפה. הבעיה היא שאין דרך לחשוב על מספיק חוקים כדי לכפות התנהגות רצויה על כל מצב שיכול להתרחש.
ניהול עצמי מבוסס על רמת אמון גבוהה, העצמה ולקיחת אחריות אישית. הוא תוצר של חינוך ומייצר ערך מוסף ומשמעות. כמו כן, הוא מאפשר ביסוס ערכים משותפים ומוסכמים, המקנים הבנה עמוקה של תרומת הארגון לסביבתו ושל התרומה הייחודית של כל אחד בארגון לתוצאה המשותפת.
מה הקשר בין ניהול עצמי לשותפות ארגונית?
שותפות מתקיימת רק כאשר כל אחד מהשותפים לוקח אחריות אישית מקצה לקצה על כל פעולה, גם כאשר מעורבים בה בעלי תפקיד שונים. אין זה אומר שהוא אחראי לביצוע, אבל הוא מחויב להצלחתה!
זה מצריך תנאים מסוימים:
– ראייה של התמונה הגדולה ולא רק של החלק הצר של העובד או היחידה בארגון.
– חשיבה פרואקטיבית על האופן שבו אפשר לסייע זה לזה להצליח ולא רק חשיבה אינדיבידואלית-תחרותית.
– תקשורת מתוכננת ורציפה
תפישת השותפות היא השלב המפותח ביותר במערכות יחסים, יותר מאשר פעולה מתואמת או שיתוף פעולה. איך יודעים ששותפות מתקיימת בצוות? כשהתפישה המובילה היא של מיקוד שליטה פנימי ולא חיצוני.
כשלא נשמעים משפטים כמו "אם הייתי מקבל את זה בזמן – הייתי מספיק" או "מה אתה רוצה ממני. זה לא אצלי זה אצלה". כשכל אחד פועל כאילו היה "המנכ"ל של התפקיד שלו"
אז איך מעודדים לקיחת אחריות אישית בשותפות ארגונית?
הבסיס לכך, הוא בפיתוח מערכת יחסים בארגון, שמייתרת את אכיפת החוקים והתקנות מלמעלה ובמקום זאת מעצבת במשותף את הדרך, הנורמות ועקרונות הפעולה הנדרשים:
1. הגדירו ביחד את המשימה המשותפת – שיתוף כל בעלי העניין בהגדרת הייעוד, המטרות והיעדים. צרו בהירות באשר לכיווני הפעולה והציפיות הנגזרות מהן עבור כל אחד.
2. הכירו את אופני הפעולה של כל חלקי המערכת – צרו תהליך משותף, מראשון העובדים ועד אחרון המנהלים, של הכרת כל תהליכי העבודה. מה מטופל אצל מי ומה "נופל בין הכיסאות".
3. גבשו במשותף את העקרונות המנחים לפעולה – סט האמונות והערכים של הצוות / מחלקה/ ארגון, הם שמגדירים את הגבולות אותם אין לעבור בשום מקרה והם שמהווים את המצפן האישי, הצוותי והארגוני. כשלאדם יש את החופש לקבוע ולהשפיע על עקרונות הפעולה, קל לו יותר לפעול על פי הם, מאשר ליישם חוקים ותקנות שנכפו מבחוץ .
4. זהו את העובדים הערכיים ביותר (לא בהכרח הפרודוקטיביים ביותר), אשר יכולים לשמש השראה לצוותים בהם מתפקדים. הם המנהיגים שיובילו את השינוי התודעתי הנדרש.
5. זהו ומנפו את המוטיבציות האישיות – לכל עובד "כפתורי הפעלה משלו". נסו לזהות מה הן ולהשתמש בהן כדי לחזק את תחושת הבעלות והאחריות האישית לתוצאה.
6. התמקדו ב'מה נכון' ולא ב'מי צודק' – גורם מפתח ביצירת האיזון בין תרבות הארגון לבין המחויבות האישית של הפרט, נעוצה בענווה ובכבוד לאחר. כאשר השפה בארגון מכוונת למצוא פתרונות ולא למצוא אשמים, מתהווה תרבות בה האגו אינו משתלט והשותפות מתאפשרת. שימוש ב"חקר מוקיר" ככלי הוא אחת הדרכים להשיג זאת.
7. עודדו חשיבה עצמאית ולקיחת סיכונים – ככל שיתאפשר לאנשים להעז, לנסות ולמצוא את דרך הפעולה הייחודית להם, הם ירגישו מחוברים יותר לתוצאות עבודתם וירחיבו את גבולות האפשר. תחושת הבעלות על התוצאות הכרחית עבור פיתוח אחריות אישית.
8. תנו משוב שוטף – חיזוק ההתנהגויות הרצויות, החזרת האחריות אל העובד ויצירת קשר קבוע בין תרומתו האישית להצלחה הארגונית . תגמלו על הצלחת הארגון לא רק על הצלחת היחידה וחזקו את הקשר בין ביצועי הפרט לביצועי הארגון.

המפתח להצלחה ושגשוג, כפי שמגדירים זאת טל בן שחר ורידג'וויי (האושר שבמנהיגות, 2017) הוא ביכולת להשפיע על דרך חשיבתם ועל מעשיהם של האחרים, במאמץ משותף להגיע למטרות ולהגשים את המשימה המשותפת. זאת, כאשר הנהלת הארגון מובילה מתוך השראה ולא כפייה.

כאשר תבחינו שהצוות מטפל בבעיות בעצמו, ללא צורך בהתערבות של מנהל ובהשראת המשימה והעקרונות המנחים – תדעו שהצלחתם!

סמדר תדמור, הנה יועצת ארגונית בכירה, שותפה מנהלת בחברת ConnAction .
smadar@connaction.team

/0 תגובות/על ידי

גולשים במים סוערים – מנהיגות העתיד

יותר מפעם אחת, שיתפו אותי לקוחותיי השונים בתחושה המאפיינת את היום יום שלהם. "סערה בלב ים", היה דימוי שחזר שוב ושוב. התחושה הרווחת היא של העדר שליטה, חוסר וודאות, ועמימות רבה. החוויה המשותפת לכולם היא הקושי לחזות את התוצאות וההשלכות של פעולותיהם ולהבין את הקשר בין הסיבה לתוצאה. התמודדות זו, מציבה אתגרים מסוג חדש עבור מנהלים רבים, אשר הורגלו לפעול מתוך תפישה של שליטה ובעלות על הנעשה בתחומם.
כששאלתי את א', מנכ"ל חברה טכנולוגית גלובלית, מה מאפשר לו לצלוח את המים הסוערים הוא ענה: "יותר מתמיד, אנחנו מבינים שכדי להביא תוצאות במציאות המורכבת הזו, עלינו לוותר על אשליית השליטה ולהפקיר את עצמנו אל הלא נודע".
כששאלתי אותו, מה מאפשר לו לעשות זאת הוא ענה:
"אני מאתגר את הסטטוס קוו, מטיל ספק בכל הנחות היסוד שקיימות ומפרק את המצב לגורמי היסוד. אני נזהר מלהיאחז במודלים ותבניות פעולה קבועות ובוחן כל סיטואציה מתוך פרספקטיבות מרובות. המטרה שלי להסיר עבור האנשים שלי את החסמים והקיבעונות ולחבר בין התחומים השונים בארגון שלי כדי לייצר סינרגיה מרבית "
א' מייצג מנהיגות העתיד. סגנון המנהיגות שצומח בסביבה הדינאמית והמשתנה תדיר.
אל מול אתגרי המאה ה – 21 נדרשת מנהיגות מסוג חדש. כמו בתהליכים אבולוציוניים של הטבע, אנו חווים התפתחות בתפישות הקשורות לניהול ומנהיגות. המציאות נתפשת כאקו-סיסטם הבוחנת ארגון לא רק על פי מרכיביו הפנימיים, אלא גם אל מול יחסי הגומלין שיש לו עם סביבתו. כמו בים הסוער, מתמודדים מנהלים עם הזרמים התת קרקעיים: כוחות פוליטיים, חברתיים, כלכליים וטכנולוגיים המשפיעים על הזירה העולמית ומשליכים על הארגון, עם גלים שוצפים: השינויים הטכנולוגיים המהירים, השתנות הכלכלה והרגולציה ועם רוחות העתיד שמנשבות ומבשרות את המגמות הבאות. עליהם להתמודד עם הכרישים שבמים ועם הדורסים שבשמיים.
במציאות זו, מנהלים ומנהיגים אינם נמדדים עוד על פי מידת השליטה, ההובלה וקבלת ההחלטות האישית שלהם. אלא, כמו בכל המערכות המורכבות, הם נדרשים לפעול בתוך המרחב הרחב והמערכתי, להפעיל מגוון רחב של שותפים ושל סוכנים עצמאיים ולנתב מהלכים של התארגנות עצמית שמתרחשים במרחב זה.
תפישת המנהיגות ההסתגלותית מתבססת על החשיבה המערכתית אשר רואה בארגון מכלול שלם ומבינה שהסמכות הפורמלית והמבנה ההיררכי אינם מאפשרים הובלה של שינוי מהותי. אל מול בעיות סבוכות נדרשת פעולה של אנשים רבים שיקדמו את השינוי ואין מקום למנהיג יחיד וכריזמטי. המנהיגות מתייחסת לפעולה ולא לאדם ולכן, כל אחד בארגון יכול להשפיע על השינוי. מנהיגות כזו משלבת בין ראיה רחבה של האתגרים ("שהייה במרפסת") לבין יכולת לפעול באופן קונקרטי ("על רחבת הריקודים").
אם נמשיך את דימוי הים הסוער, הרי שמנהיג העתיד, כדי לצלוח את הים הסוער צריך להיות "גולש גלים".

הלכנו לבדוק מה מאפשר למיטב הגולשים "להיות על הגל" וזיהינו 4 מרכיבים שחוזרים על עצמם. באופן לא מפתיע, הם מתאימים גם לעולם הניהול:
מנהיגי העתיד כגולשי גלים
האתגר הגדול של גולשי הגלים הוא לעלות על הגל ולהישאר עליו ככל שניתן. במרחב הפתוח של הים, הוא מתמודד מול הגולשים האחרים שרוצים לתפוס את אותו גל, עם איתני הטבע, עם הגלשן שלו ועם הפרדיגמות שלו עצמו. כדי להצליח הוא נדרש לארבעה דברים:
1. לחזק את "ליבה"
במונחים של גלישה, מדובר ביכולת לחזק את היציבה והאיזון על הגלשן. לשמור על השקט הפנימי ולנטרל את הרעשים החיצוניים והקולות הפנימיים שמעכבים.
במונחים של ניהול ומנהיגות, מדובר ביכולת לייצר משמעות לעשייה. לפעול ולהוביל מתוך ערכים ותחושת ייעוד. לאזן בין כל הכוחות המנוגדים הפועלים במערכת וליצור מיקוד והתמקדות. ומעל הכול, לפעול באומץ ובאכפתיות .
2. להיות אפקטיבי ולהצטיין
עבור הגולשים זה הכושר הפיזי, הכישרון, המיומנויות שנרכשו עם הניסיון והתמדה. אלו, יאפשרו לגולש לתפוס את הגל בזווית הנכונה, בעוצמה המדויקת ובתזמון המושלם.
כך גם בניהול, היכולת לפתח את הכישרונות, היכולות והרצונות של כל הגורמים במערכת. לחתור למקצוענות ולפעול בנחישות למקצוענות ולהצלחה. בעולם המשתנה, מושג הפרסונליזציה מקבל מקום משמעותי גם בניהול. הוא מחייב את המנהלים לראות את הכישרונות והמוטיבציות הייחודיות של כל עובד ולדעת למצות את המיטב במה שקיים. היכולות הנדרשות לכך הן קודם כל הקשבה אמיתית לאחרים, יכולת לראות את המגוון ולקבל את השונות ולדעת כיצד לנתב ולהוביל כל פרט באופן הייחודי לו. לבנות מערכות יחסים משמעותיות ובעיקר לטפח ולפתח את המומחים כדי לשמר את העומק המקצועי של העשייה הארגונית.
3. להגיב לסביבה ולפעול
עבור הגולש זו המהירות בה הוא מגיב להשתנות הרוח והגלים, היכולת להתאושש מנפילה למים ולחזור שוב אל הגלשן. חידוד האינסטינקטים, הגמישות והזריזות הם קריטיים להצלחה. כמו הגולש, גם בניהול בסביבה המורכבת, נדרשים אינסטינקטים מחודדים ויכולת להגיב במהירות ובגמישות לשינויים המהירים. אג'יליות היא שם המשחק והיכולת להתאושש מהר מטעויות ומכישלונות היא קריטית.
4. לפעול בחיוביות ובהנאה
היכולת לראות את ההזדמנויות הקיימות בים הסוער, להשרות חיוביות וליהנות מכל רגע, היא קריטית עבור הגולש וכמו כן עבור המנהיג. צוותים ששררה בהם אופטימיות הניבו תוצאות טובות יותר בכל מדד אפשרי. הנאה היא כוח מניע משמעותי ליחידים וגם לצוותים.

בתוך המרחב הזה, תפקידו המרכזי של מנהיג העתיד הוא ליצור את הסביבה המאפשרת צמיחה לכל חברי המערכת:
ליצור מסגרת ברורה שבתוכה ניתן החופש, לנהל את מערכות היחסים, לאתגר את הנחות היסוד וליצור פרשנויות משותפות חדשות, ליצור למידה אישית ומשותפת ולמנף אנרגיות חיוביות והנאה.
לשם כך, עליו להיות אותנטי, אישי וישיר. במישור הקוגנטיבי – עליו להיות אנאליטי, יוצר הקשרים, מערכתי, גמיש ויצירתי. במישור הרגשי – מכיל, מחבר, מתקשר ובונה יחסים. ובמישור הביצועי -עליו לחתור לתוצאות.

סמדר תדמור, הנה יועצת ארגונית בכירה, שותפה מנהלת בחברת ConnAction .
smadar@connaction.team

/0 תגובות/על ידי

החירום הוא הנורמלי החדש – איך לשמור את העובדים באנרגיות גבוהות ומחוברות מירבית במציאות היברידית

הימים שבאים עלינו, כבר קיבלו את השם "הנורמלי החדש". המעבר החד מ'מצב חירום' ל'שגרת חירום' יוצר מציאות שהשיבוש יפה לה.
מצב חירום, מוגדר כ"מצב קשה ומסוכן מאד, המצריך היערכות נחושה ונמרצת". שגרת חירום, לעומת זאת, מתייחסת לאופן ניהול חיי היום יום תחת איום מתמשך. נהלים, שגרות ודרכי פעולה המביאות בחשבון את הסכנה המרחפת ברקע. מצב חירום, מחייב התגייסות מלאה ופעולה בעצימות גבוהה. בימי הקורונה, ל'עובד חיוני' משמעות כפולה: אנשים שזכו להגדרה זו, ראו זאת כאישוש לערך שהם מביאים ומצאו לכך ביטוי בחיוניותvitality) ) רבה ובנמרצות שגם הניבה פרודוקטיביות גבוהה.
הגל הראשון, התאפיין בתחושת אנרגיה גבוהה. "להמציא את עצמנו מחדש" נהיה הבון טון ולא מעט אנשים נאלצו למצוא דרכים חדשות לחיות עם המציאות שנכפתה עלינו. שיעורי פילטיס, סדנאות בישול, הרצאות וקונצרטים עברו לזום. גם חתונות, לוויות וחגים. במישור הארגוני – ישיבות, הדרכות, אירועי חברה, עברו למימד הדיגיטלי. ברגע אחד, העולם כולו עבר מאפס למאה ביישומים הטכנולוגים של תקשורת וקולבורציה.
בסופו של הגל הראשון, ארגונים רבים ראו כי טוב ופיתחו אסטרטגיה של צמצום עלויות דרך מעבר לעבודה מרחוק.
אבל לא לעולם חוסן, הגל השני מביא איתו ירידה דרסטית באנרגיה ובאופטימיות. השלב השני בהתפתחות המגיפה, מייצרת תחושות קשות של יאוש וחרדה ומנהלים רבים מדווחים על ירידה חדה באנרגיה ובביצועים.
למה זה קורה?
 שחיקה – אם בחירום אנשים אספו את כל האנרגיה ופעלו בעצימות גבוהה, במעבר לשגרת חירום האנרגיה הזו התפוגגה. עייפות החומר, אי הוודאות המתמשכת וההבנה שאין מדובר באירוע זמני, שחקה את כל מנגנוני ההגנה. החשש מהעתיד הכלכלי והאישי וחוסר יכולת לראות את הסוף מייצרת חרדות ולעיתים דכאונות.
 אי הוודאות המתמשכת – מייצרת תחושה של העדר שליטה וחוסר יכולת לתכנן בכל מישורי החיים. זהו אחד הגורמים המרכזיים לעלייה בתסכול ובחרדה.
 טשטוש הגבולות – עבודה מתמשכת מהבית , מצמצמת את האבחנה בין אישי למקצועי, בין הגורמים השונים בהיררכיה ובין הצרכים המשפחתיים לצרכי הארגון. מתארכות שעות העבודה וכל שגרות החיים משתבשות. לחצים מכל הכיוונים, יוצרים עומס רגשי ולא משאירים לפרט זמן אישי.
 ניתוק חברתי – מקום העבודה מספק הזדמנות ליצירת קשרים ולחיברות. מרחיב את השיח ואת האינטראקציות הבינאישיות. עובדים חשים געגועים לחבריהם ובנוסף, מתקשים לקדם נושאים ותהליכים שמתבססים על קשרים אלו.
 שינוי במיקוד ובמטרות קצרות הטווח – ארגונים רבים נאלצו לשנות את היעדים וא המשימות לאור המצב העסקי. עובדים חשים בלבול, לא תמיד מבינים את ההקשר הרחב ומתוסכלים מתהליכים שנעצרו.
אז מה עושים עכשיו ?
1. מחזקים את האמון
אמון הוא הגשר בין הידוע ללא נודע. הוא מאפשר לקחת סיכונים כשאין בטחון ויוצר תחושה שניתן לסמוך על מה שיקרה בעתיד. סטיבן קובי בספרו The speed of trust , מתייחס לאמון כאל המטבע של מערכות היחסים. כשהאמון נשבר, מערכות היחסים מתדרדרות, תהליכים הופכים להיות מסורבלים ואיטיים והארגון משלם מחיר יקר. כדי ליצור אמון נדרשת עקביות, שקיפות, יושרה ואמפתיה.
בזמנים של משבר וחוסר וודאות, מנהיגים נדרשים לשתף באומץ, בכנות ובשקיפות מלאה. כל מידע יצמצם את אי הוודאות ויחזיר תחושת שליטה וביטחון. גם מידע כואב, עדיף על פני שתיקה. מנהלים שגילו דאגה כנה ואכפתיות לאנשיהם זכו למידה גבוהה של אמון ומחויבות.
2. מפתחים חוסן
חוסן הוא היכולת להתמודד עם משבר באופן טוב דיו, תוך שמירה על זהות וערכים ומאפשר חזרה לתפקוד רגיל מתוך גמישות וסתגלנות ולאוו דווקא מתוך חוזק. איך עושים זאת?
– יצירת משמעות: לדעת מה עושים ולמה. חיבור האנשים לתכלית ולייעוד שלהם ושל הארגון
– ביסוס עוגנים: שגרות, טקסים, סדר יום ברור, יעדים קצרים וברי השגה. מייצרים וודאות, בטחון ותחושת שליטה
– מתן דגש ליחסים: תמיכה חברתית ויחסי קירבה משפיעים על יכולת ההתמודדות . לעודד, לחזק ולהדגיש
– חיזוק העוצמה האישית: הכרה במה שאנחנו כן יכולים להשפיע עליו ובטחון במסוגלות לעמוד במצבים קשים. חיזוק החוזקות ויצירת הצלחות.
– עידוד השתתפות: לעודד מעורבות אקטיבית במה שקורה, לאפשר שותפות בקבלת החלטות כדי ליצר הרגשת שליטה ולחזק את תחושת המסוגלות
– אימוץ תפישה אג'ילית: לשמור על גמישות וזריזות. להתמקד במינמום הנדרש להצלחה, לעבוד בסבבים מהירים על משימות קצרות טווח ולעודד התאוששות מהירה מנפילות.
– אופטימיות ותקווה: להציג אופק, הזדמנויות ותנועה
3. מטעינים מחדש
במהלך הקורונה, העובדים התפזרו לכל עבר. כל אחד חווה את המצב באופן שונה. האתגר הגדול הוא לאסוף אותם חזרה ולתניע מחדש את כל האנרגיות. לייצר הלימה ולעיתים גם ליצור קפיצת מדרגה בכשורים או במוטיבציה הנדרשת כאן ועכשיו.
על המנהלים לזהות במהירות ולמנף, את הגורמים הייחודיים לכל עובד שיניעו אותו לפעול, את ההחוזקות שיאפשרו לו לצמוח, ואת כישורי הליבה החדשים הנדרשים לצוות. זו הזדמנות לעשות שינויים במבנה העבודה ובחלוקת המשימות, כך שתווצר הלימה טובה יותר בין צרכי העובדים לצורכי הארגון.
4. משחררים הנחות
בני האדם שונים זה מזה. כל אחד מגיב אחרת למצב וצריך דברים אחרים כדי לצלוח אותו. אל תניחו כי מה שנכון לכם מכון באותו אופן לכל אחד מהאנשים סביבכם. חשוב לזכור ש – one size, does not fit all! ניהול מותאם אישית (פרסונליזציה) הוא צו השעה. נסו ללמוד מה באמת כל עובד צריך, מה מניע כל אחד באופן אישי ומה הם כפתורי ההפעלה שיאפשרו לו להיות במיטבו. איך יודעים? שואלים…
5. מחבקים ולא חונקים
זו ההזדמנות להצמיח את העובדים. לתת להם אוטונומיה, משמעות ותחושת מסוגלות. למדוד תוצרים ולא תשומות. לעודד אותם להצמיח כנפיים אבל גם להעמיק שורשים. לסמוך עליהם ולשדר להם זאת.
משובים תכופים, הכרת תודה, התעניינות אישית וכנה בשלומם, אמפתיה והכלה הם קריטיים. אבל, הזהרו מחיבוק דב שעושה הפוך.

הכותבת: סמדר תדמור, יועצת ארגונית בכירה ומנכ"לית חברת ConnAction

/0 תגובות/על ידי

מנטורינג בארגונים  – הורות מקצועית להצמחת מנהלים בכירים

מעט מאד אנשים זכו ששמם יהפוך למילה באוצר המילים. לרוב, היו אלו חוקרים שעשו פריצת דרך מדעית או טכנולוגית כגון: פסטר, רנטגן, וואט. מקרה אחר הוא מנטור, חברו ויועצו של אודיסאוס באפוס המיתולוגי של הומרוס. כשיצא האחרון להילחם בטרויה, הפקיד את מנטור לשמור על בנו טלמאכוס. בהקשר הזה, מתואר מנטור כיועץ, מדריך, מורה, חבר ואב- רוחני.
מאז ועד היום, משמש המושג מנטור לתיאור מערכת יחסים בה אדם מנוסה ובכיר בתחומו המקצועי מסייע לאדם אחר, המצוי בראשית דרכו- להתפתח, ללמוד ולהתקדם לקראת  מימוש היעדים אותם הגדיר לעצמו.

מהו מנטור?
מנטור הוא אדם שתפקידו לכוון, להרחיב, לתמוך ולהעצים אדם אחר, בתהליך ייחודי המכיל בתוכו אלמנטים רבים הלקוחים מעולם הייעוץ, האימון, ההנחיה וההוראה. כדי לאפשר פריצה נרחבת של גבולות אישיים ומקצועיים וכדי להשיג  תמורות משמעותיות בכל תחומי חייו, נדרש המנטור לאינטליגנציה רגשית גבוהה ויכולת להשתמש במגוון מיומנויות וכלים מעולמות אלו.

תפקידו של המנטור הוא לשמש מודל לחיקוי והשראה תוך שהוא מאתגר את המונטר*, פועל למתיחת גבולותיו אך בו זמנית מעודד ומחזק אותו.

בדומה למחזור החיים, ניהול בכיר הוא שלב התפתחותי הדורש ידע מצטבר, ניסיון מעשי, בשלות ופרספקטיבה. המעבר מינקות לבגרות הוא הדרגתי ועובר שלבים רבים בדרך. למידה או אימון נותנים מענה חלקי ונקודתי בלבד. לעומת זאת, מערכת יחסים עם דמות ניהולית משמעותית המהווה מודל לחיקוי, משתפת בניסיון, מכוונת, חושפת עוצמות ונותנת משוב היא אמצעי רב עוצמה להתפתחות אישית וצמיחה.

יחסים אלו משולים להורות- הורות מקצועית.

המפתח להצלחת יחסים אלו הוא בקשר האישי ובאמון שנוצר בין המנטור למונטר ומידת המחויבות של המנטור להצלחת המונטר.

*קשה מאד לתרגם את הטיות מושג זה לעברית. להלן אשתמש במונח מונטר/ת כשם מקבל/ת המנטורינג(Mentee)  כפי שהציע ד"ר אורי ורניק  (2001).

ההבדל בין מנטור למאמן ((coach

רבים נוטים לבלבל בין מנטור ומאמן, להלן ההבדלים העיקריים בין השניים:

      Mentoringמינטור  Coaching  אימון     Apprentice            חניכה
מערכת יחסים מתמשכת וארוכת טווח ליחסים יש לרוב משך זמן מוגדר ומוסכם העברת ידע חדש או מיומנויות קונקרטיות לביצוע התפקיד
פחות רשמי, פגישות יתקיימו כאשר המונטר חש בהן צורך ויוזם אותן. מובנית מטבעה, מתבססת על פגישות קבועות מראש בתדירות קבועה
תהליך ארוך טווח הדורש ראייה רחבה יותר של המשתתפים תהליך קצר טווח, בד"כ מספר הפגישות מוסכם מראש. מתמקד ביעדים ספציפיים הדורשים פיתוח או שיפור תהליך מוגדר ותחום
במשך זמן מדויק
המנטור בד"כ מנוסה מאד ובעל ידע בתחום העיסוק של המונטר. לרוב בכיר וותיק בתחום, בעל קשרים מרובים ויכולת "פתיחת דלתות" למאמן לא נדרש ידע ספציפי או ניסיון ישיר בתחום עיסוקו של המתאמן, אלא אם מדובר באימון למיומנויות ספציפית חונך/ממונה מקצועי: מומחה תוכן בעל ניסיון בתפקיד
התמקדות על פיתוח קריירה וצמיחה אישית. מתמקד בנושאים הקשורים להתפתחותו בתחומי עבודתו.
האג'נדה נקבעת בראיה ארוכת טווח וכהכנה לתפקידים עתידיים. עוסק בהשגת יעדים ספציפיים ומטרות מידיות

 

מנטרינג ככלי לפיתוח מנהלים בכירים

תכניות פיתוח מנהלים הרווחות בארגונים, אינן נותנות מענה מספיק להצמחה של דור מנהיגי העתיד.
הן עוסקות בפיתוח מיומנויות וכלים ואף מנסות לייצר שינוי בתפישה ובהרגלים. לרוב, כמענה לתפקיד הנוכחי של המנהלים או לתפקידם הבא. הראיה היא קונקרטית ומתמקדת בטווח הקצר או הבינוני.

מנטורינג היא מערכת יחסים מוכרת ונפוצה. אנשים מוצאים לעצמם מנטור בדמות מנהל שהאמין בהם בעבר, קרוב משפחה רחוק או מכר ממעגל שלישי. בדרך כלל, זוהי מערכת יחסים וולונטרית המושתת על חיבה והערכה הדדית ונמשכת כל עוד שני הצדדים מוצאים בה ערך ועניין.

ארגונים רבים ממנים עובד ותיק או מנהל בכיר כמנטור לעובדים צעירים או לעובדים המצויים בתהליך הכשרה. פעמים רבות, יחסים אלו מתמוססים ואינם עומדים בלחצי הזמן ושחיקת היום יום. אופיו ההתנדבותי והפתוח של המנטורינג מהווה גם את עקב אכילס שלו. קשה מאד לתחזק מערכות יחסים כאלו לאורך זמן, בעיקר כשמדובר במנהלים בכירים ומצליחים שסדר יומם עמוס וצפוף. נדרשת מידה גבוהה מאד של מחויבות אישית ואמונה גדולה בערכם של יחסים אלו. במקרים רבים, למנטורים חסרים הכלים והמיומנויות הנדרשות ממיצוי מיטבי של הפגישות והערך הולך ומצטמצם.

 

בעולם, מנטורינג הוא תהליך מובנה, מוסדר ומנוהל כמו כל תהליך פיתוח מנהלים אחר. ישנן תכניות רבות ומתודולוגיות לאיתור מנטורים, הכשרתם ושידוכם למונטרים מתאימים וכן גם תהליכי בקרה ומשוב על התהליך.

התוכניות המובנות מאפשרות קודם כל התאמה גבוהה של המנטור  למונטר. גם בהיבט של אישיות וסגנון אישי אך גם מבחינת הציפיות, הצרכים והערכים המנחים של שני הצדדים. בנוסף, הן מספקות כלים ומיומנויות למנטורים לקיים פגישות אפקטיביות יותר ומבטיחות תחושת הצלחה. עצם קיומו של תהליך מובנה יוצר סדר, עקביות ומחויבות גבוהה יותר של המשתתפים.

מה נדרש למנטור כדי להצליח?

  • נכונות להתחייב למערכת יחסים ממושכת וארוכת טווח.
  • דמיון ברקע המקצועי והאישי- במקרים רבים המנטור רואה במונטר את ה"אני הצעיר" שלו ומתחבר אליו ממקום זה.
  • תחושת שליחות – מחויבות פנימית עמוקה של המנטור לבניית הדור הבא.
  • רגישות, אמפטיה ואהבה לבן טיפוחיו.
  • העדר שיפוטיות – יכולת לראות את הטוב, להעצים ולקבל את המונטר.
  • בשלות המאפשרת אורך רוח והתבוננות ארוכת טווח.
  • נגישות לרשות חברתיות ומקצועיות ומוכנות לפתוח דלתות עבור המונטר.
  • ניסיון וידע ארגוני או מקצועי רב שנים, יכולת ונכונות לחלוק אותם.

מה התועלות שמקבל המנטור ?

בכל השיחות שניהלתי עם מנהלים בכירים בנושא, יכולתי לזהות את המנטורים הפוטנציאלים. היו הם אלו שעיניהם נדלקו וחיוך רחב התפשט על שפתיהם. משהו בער בהם ברצון ובנכונות לקחת על עצמם אתגר שכזה. כולם, סיפרו לי שבאופן טבעי הם עושים זאת כבר שנים. כששאלתי "מה יוצא להם מזה" , התשובה הייתה קודם כל, היכולת להשפיע ולחולל תמורה אצל אנשים בתחילת הדרך. עצם הקשר והעיסוק בדילמות של מתחילים מחייה את ההתלהבות והעניין המקצועי. הוא מהווה גירוי אינטלקטואלי ומאפשר אתגור החשיבה והתבוננות גמישה יותר על המציאות הארגונית. בנוסף, המנטורינג מחזק מיומנויות של חניכה, וייעוץ ויותר מכך של הקשבה, הכלה, אמפטיה ודוגמה אישית. זהו עוד ממד של מנהיגות שתורם לתחושת ההתפתחות והצמיחה של המנטור.

עוד היבט שעלה מדבריהם של המנהלים, הוא החשיפה לטכנולוגיות חדישות ותפישות עדכניות אותן מביא המונטר. מערכת היחסים מאפשרת למנטור להבין טוב יותר את הצרכים והרצונות של הדור הצעיר ותורמת לצמצום הפערים הבין-דוריים. בשקט, היו גם שהודו כי מנטור הוא סוג של סמל סטטוס, מעין הכרה במעמדו ובכירותו של המנטור במדרג הארגוני או המקצועי.

איך בונים תכנית מנטורינג בארגון?

  1. איתור צרכים– הבנה למה צריכים תכנית זו, מה הארגון רוצה להשיג באמצעותה, מה עליה לכלול, מה מידת המוכנות וההיענות להשתתפות בה מצד מנטורים ומונטרים פוטנציאליים.
  2. תכנית עבודה – הגדרת מטרות ויעדים, קביעת מדדי הצלחה, זיהוי אוכלוסיות היעד, בניית תקציב, "שיווק" התכנית, בניית הכלים ותהליכי העבודה.
  3. מחויבות ההנהלה הבכירה– תנאי מפתח להצלחה היא מידת המחויבות והחשיבות שמקנה ההנהלה הבכירה . אם התכנית תקבל את הפוקוס הניהולי והגיבוי היא תזכה לשיתוף פעולה בכל המישורים.
  4. "גיוס" מנטורים ומונטרים– אפיון צרכים, סגנון אישי וציפיות
  5. הכשרת המנטורים בכלים וטכניקות לניהול אפקטיבי של המפגשים
  6. "שידוך" מנטורים למונטרים בהתאם למיפוי המקדים שנערך
  7. משוב ובקרה שוטפים על התהליך

לסיכום,

מנטורינג הוא כלי רב עוצמה לפיתוח מנהלים בכירים ולהצמחת דור העתיד. האמרה "צריך שבט כדי לגדל ילד" תקפה ונכונה גם בארגון. בתהליך הזה בו נוצרים יחסי אהבה ואכפתיות בין "דור המייסדים" המביאים אתם ניסיון, תבונה  וידע מצטבר לבין "הילדים" שמביאים בסערה רוח חדשה, רעננה  ודרכים חדשות להתמודד עם אתגרים. מצד אחד שורשים ומצד שני כנפיים.

דווקא בגלל אופיו הפתוח והבלתי רשמי של התהליך, חשוב ליצור מסגרת מובנית, להקנות כלים ולעצב סביבה תומכת שתאפשר ליחסים אלו לפרוח ולהביא תוצאות.

/0 תגובות/על ידי

לטעות כל הדרך אל הבנק

תחקיר ולמידה מטעויות  – איך מוותרים על ההאשמה, תומכים גם בעובדים טועים ויוצרים ארגון המעודד יצירתיות וחדשנות.
"אני לא טעיתי. רק מצאתי 10,000 דרכים חדשות שלא עובדות"    תומאס אדיסון
טעות והאשמה הם שני מושגים הקשורים זה בזה ואינם ניתנים להפרדה. הם טבועים עמוק בכל פרט, משפחה וארגון. האשמה הנה מנגנון של הגנה עצמית המופעל כשאדם או קבוצה נמצאים תחת לחץ או איום. לרוב תהה זו תגובה ראשונית למצב לא נוח בו עשה אדם טעות או פעל באופן השונה מהמצופה ממנו.

האשמה כרפלקס מותנה

כבר מגיל צעיר אנו לומדים שלכל טעות שעשינו יש תוצאות. בדרך כלל הן אינן נעימות: ענישה, מניעת זכויות או אפילו תחושת אכזבה של היקרים לנו. הרפלקס המותנה להתמודדות עם אלו, יהיה תליית האשם בגורם חיצוני.

העברת האשמה מאתנו והלאה שומרת עלינו מהמחיר ומהעונש המתקשרים, לרוב, עם עשיית טעויות, או עם אי הצלחה. היא נובעת ממאפיינים של מיקוד שליטה חיצוני  ולכן,  מקשה על האדם לזהות את הגורמים שכן מצויים בשליטתו, לקחת אחריות על תוצאות מעשיו ולשנות את אופן פעולתו.

ברמת הארגון, תרבות של האשמת האחר מאופיינת ב'פיזור אחריות', הימנעות מלקיחת סיכונים, העדר גמישות, חוסר במחויבות העובדים, עבודת צוות לקויה, וטיוח טעויות.

טעות, לעולם חוזרת?

הנחת המוצא העומדת בבסיסו של 'רפלקס האשמה', הנה שטעות היא דבר רע. ארגונים משקיעים משאבים רבים בתחקירים מעמיקים שמטרתם למידה מטעויות העבר כדי לשפר תוצאות העתיד. בדרך כלל, אלו הם ניתוחי "פוסט מורטום" שאינם מביאים שום שינוי.

פרופ' איימי אדמונדסון, מציעה התייחסות אחרת למושג 'טעות'.  בספרה THE BLAME GAME (2011), היא מגדירה שלוש קטגוריות של טעויות:

  1. טעויות צפויות במערכות ניתנות לחיזוי –

רוב הטעויות בקטגוריה זו יכולות אכן להיחשב כ"רעות". הן מתרחשות כאשר אנשים אינם פועלים על פי נהלים, כללים או הנחיות. לרוב, ישקפו חוסר בידע, מיומנויות או יכולת. לחילופין, יכולות לנבוע מהעדר תשומת לב ואי זהירות. אלו טעויות, שקל לאתר את מקורן וקל גם לתקן או למנוע. ברוב המקרים יתרחשו במקומות בהם מתבצעת עבודה רוטינית, שסדר הפעולות בה קבוע וידוע מראש. לדוגמא, עבודה בפס יצור, הזנת נתונים למערכת וכדומה.

 

  1. טעויות בלתי נמנעות במערכות מורכבות –

רבים מהכישלונות בארגונים נובעים מחוסר הוודאות המובנה במציאות המורכבת בה הם פועלים. בדרך כלל, יהיו אלו כשלים בתהליכי העבודה שלא ניתן למנוע מראש. טעויות, או כישלונות המתרחשים ברצף מדליקים נורות אדומות ומאלצים את הארגון לבחון מחדש את תהליכי העבודה ולהתאימם למציאות המשתנה. טעויות אלו, נובעות משינויים מהירים בסביבה, ריבוי הגורמים הבלתי צפויים המשפיעים באופן מערכתי על הארגון ורמת הסיכון הגבוהה בה הם פועלים. חברות הזנק בשלב הצמיחה, חדר מיון בבית חולים ויחידות לוחמות בצבא הן דוגמאות לארגונים המתמודדים באופן קבוע עם טעויות מסוג זה. במקרים כאלו, כאשר מתגלה טעות, יש בה הזדמנות לבחון מחדש את התהליך ולהביא לשיפורו.

 

  1. טעויות אינטליגנטיות בחזית הידע –

טעויות בקטגוריה זו, נחשבות לטעויות "טובות" כיוון שהן מספקות ידע חדש ובעל ערך, המקפיץ את הארגון מדרגה, מקדם אותו בתחרות ומבטיח את המשך צמיחתו. טעויות אלו מתרחשות, כאשר הארגון נדרש לנסות דרכים חדשות בהן טרם התנסה. או כאשר התשובות אינן ידועות מראש וסיטואציה מסוג זה טרם נחוותה בארגון. בהעדר ניסיון קודם ללמוד ממנו, נדרש הארגון להעז, להמר ולהסתכן בכישלון.  פיתוח מוצר חדשני, חדירה לשוק חדש או בחינה של תחום עסקים שונה הם דוגמאות למקרים בהם נדרשת טעות אינטליגנטית. "ניסוי וטעיה" הוא המושג המקובל לתהליכים אלו. במקרה זה הטעות היא התוצאה הרצויה. ניהול מושכל של תהליכי ניסוי וטעיה, מאפשרים לארגון לבחון את ההשלכות של הניסוי החדש בהיקפים מצומצמים מבלי לחולל נזק רב.

היכולת לגלות סובלנות כלפי טעויות בלתי נמנעות  בתהליכי העבודה המורכבים וכלפי טעויות פורצות דרך בחזית הידע, היא גורם קריטי בפיתוח המצוינות בארגון. המפתח לכך, הוא ביצירת תרבות תומכת.

תרבות מעודדת טעויות

וויליאם מק'נייט, נשיא חברת 3M בשנות ה-30 של המאה הקודמת, הטביע חותם בעיצוב תרבות הארגון של החברה הידועה בחדשנותה.

ב – 1948 הגדיר את עקרונות הניהול של החברה:

" ככל שהעסק שלנו גדל, חיוני יותר לבזר את האחריות לעובדים. עלינו לעודד אותם ליזום רעיונות חדשים ולתרגל יוזמות אלו. זה דורש מאתנו, המנהלים, סובלנות וסבלנות גם יחד. העובדים הטובים ירצו לבצע את עבודתם בדרכם הם. יהיו טעויות. אבל בטווח הארוך, אלו יהיו קטנות לעומת הטעות שיעשו המנהלים אם לא יאפשרו חופש זה. הנהלה המגלה ביקורתיות ונוקשות ביחס לטעויות, הורגת יוזמה ויצירתיות. כדי שנמשיך לצמוח אנו חייבים שיהיו לנו כמה שיותר אנשים בעלי יוזמה ויצירתיות."  

תרבות של ארגון לומד מעודדת את העובדים ליזום, להתנסות, לטעות ולקחת אחריות גם על ההצלחה וגם על אי הצלחה. בסביבה כזו, עובדים יוכלו לקחת בעלות על התפתחותם המקצועית והאישית ויעזו לקחת סיכונים הכרוכים בכל תהליך של צמיחה.

כיצד להתעלות מעל ההאשמה ?

  1. לקיחת אחריות – יצירת אקלים תרבותי המעודד הודאה בטעות כחלק מתהליך למידה ושיפור.
  2. שינוי רפלקס ההאשמה – החלפת הדחף הראשוני של חיפוש אשמים באימוץ שפה ארגונית של אחריות משותפת, עיסוק בשאלה 'מה חלקי בכישלון'?
  3. "טיפול שורש" –  ביצוע תחקיר מעמיק של הכשל במטרה לאתר את מקור הבעיה.  חשוב להבין למה זה קרה ולא מי גרם לזה לקרות.
  4. "אז מה ייצא לי מזה" – חיזוק המודעות לצרכים, לאילוצים ולאינטרסים של השותפים למטרה, כדי להתגבר על החסמים.
  5. תקשורת בונה – על פי מודל ה-TA : Transactional  Analysis (ברן, 1950) בתקשורת בין אנשים מתרחשת עסקת חליפין של מסרים הדדיים. כל אדם מתקשר מתוך אחד משלושה מצבי אגו הקיימים בו: הורה, בוגר וילד. המודל מעודד את האדם לזהות מתוך איזה אגו הוא עצמו פועל, מתוך איזה אגו מתקשר האדם שמולו, ולהמיר את מצב האגו הנתון במצב אשר יביא לתקשורת חכמה ויעילה. כאשר מתקיימת בארגון תקשורת המבוססת על יחסי בוגר –  בוגר ולא הורה-ילד, תתקבל תרבות של אמון וכבוד הדדי.
  6. פיתוח שותפות ומחויבות צוותית – "כולנו נשחה יחד או שנטבע יחד". אין מקום להאשמה הדדית, אלא שותפות גורל.

ללמוד מטעויות העבר ולעודד טעויות בעתיד

למידה מטעויות תתרחש בסביבה בטוחה ומאפשרת המתייחסת לכך באופן ענייני וטבעי. במקביל, מעודדת את העובדים לקחת אחריות על הטעויות, ללמוד מהן ולא לפחד לטעות שוב.

  1. יצירת מנגנון ללמידה מטעויות:
    – מעקב אחר טעויות וכשלים: דיווח ותיעוד של טעויות קטנות כגדולות
    – ניתוח שיטתי של סיבת הבעיה וטיפול בשורשיה
    – יצירת תהליכים מתוכננים של ניסוי וטעיה
    – לחגוג ולציין גם אי הצלחות ומה למדנו מהן
  2. פיתוח חשיבה מערכתית של העובדים
    הרחבת המודעות של העובד לתהליך הכולל של העבודה ומקומו במערכת. מחזקת את תפישת האחריות שלו, מרחיבה את נקודת מבטו ואת נכונותו להסתכן.
  3. תחקיר צוותי – תהליך בחינה ולמידה של הצוות מאפשר ריבוי נקודות מבט, למידה משותפת וקבלת אחריות צוותית.
  4. פיתוח מנהיגות תומכת – פיתוח המנהלים בכל הדרגים על פי עקרונות אלו.
  5. הטמעת ערכים ארגוניים תומכים : יושרה , אמון, פתיחות, סובלנות , אמפתיה, שותפות, כבוד הדדי ושקיפות.

לסיכום,

אקלים ארגוני המאפשר למידה מטעויות, נמנע מהטחת אשמה ומעודד לקיחת אחריות על שיפור עתידי הוא ארגון התומך בהעזה, יוזמה ויצירתיות. אלו הן אבני הבניין לחדשנות ולצמיחה.

המפתח הוא במנהיגות בטוחה ומאפשרת, הפועלת על פי ערכי הליבה ומהווה מודל לחיקוי.

 

 

/0 תגובות/על ידי

ניהול המורכבות: אתגר הניהול של המאה ה-21. מנהיגים את הארגון במציאות סוערת

כשקיבלתי את רישיון הנהיגה, אבי תמצת בעבורי את חוכמת החיים בכביש. ראשית, הוא אמר לי, דעי לאן את נוסעת, מה היעד שלך ותכנני בהתאם את הדרך בה תיסעי. שנית, התמקדי! הישמרי מהסחות  דעת, התרכזי בנהיגה עצמה ובנתיב בו את נמצאת  ותמיד הסתכלי למרחק שתי `מכוניות קדימה.
לבסוף, היי ערנית לסביבתך. על הכביש את לא לבד. המציאות משתנה ללא הרף, מכוניות  סובבות  אותך, הולכי רגל נמצאים בכל מקום. לעולם אינך יכולה לצפות את התנהגותם מראש.

כמו על הכביש, כך גם במציאות בת זמננו, מנהלים וארגונים מתמודדים עם אתגרים רבים ומורכבים מאי פעם. קצב השינויים המהיר, הטכנולוגיה המתפתחת והתחרות הגוברת יוצרים ציפיות, אשר גישות הניהול המסורתיות מתקשות למלא. התחושה הרווחת של כאוס דורשת מענה "מחוץ לקופסא" לדילמות היום יום. האתגר המרכזי העומד בפני כל המנהלים, הוא ניהול המורכבות.

מודל לניהול המורכבות

כדי להתמודד עם האתגר, המנהלים צריכים לפתח את כישורי המנהיגות שלהם בשלושה מישורים: שכלי, רגשי והתנהגותי.

במישור השכלי, עליהם לחדד את האופן בו הם מנתחים מצבים, קובעים סדרי עדיפויות ומקבלים החלטות מחושבות. במישור הרגשי, עליהם לפתח את האינטואיציה, את המודעות ואת הקשב הפנימי וכן את מיומנויות התקשורת וההקשבה. ואילו המישור ההתנהגותי, מהווה את הביטוי המעשי לשילוב של השניים הראשונים.   במישור זה, עליהם לחזק את השילוב בין השכל לרגש ולפעול בנחישות וברגישות לקידום מטרותיהם.

בניהול המורכבות אנו מוצאים שלושה ממדי פעולה הנדרשים מהמנהלים, פיתוח ממדים אלו יסייע בידי המנהלים להתמודד עם המציאות הסוערת והמורכבת בה הם פועלים:

  • ניהול עצמי – מתייחס ליכולתו של המנהל לווסת את  המשאבים המנטאליים והפיזיים העומדים לרשותו בכל ממדי התפקוד, במטרה לשמור על מיקוד לאורך זמן ובעומס משימות.  ניהול עצמי יתרום ליכולתו למצוא איזון בין האינטרסים האישיים שלו לבין האינטרסים הארגוניים וליצור הלימה בין ערכיו האישיים לבין ערכי הליבה של הארגון.

במישור השכלי, המנהל נדרש להתמודד עם  תהליך מתמשך של קבלת החלטות רציונאליות, מתוך הבנה מערכתית של התמונה הרחבה. עליו להימצא ברמת מודעות גבוהה ולשמור על מיקוד ובהירות בכל ההחלטות והפעולות שהוא מבצע . במישור הרגשי, נדרש המנהל לזהות ולהגדיר את ערכיו, את חזקותיו ואת מנועי ההצלחה שלו. הדגש הוא על מעבר ממנהיגות המתבססת על עוצמה ותפוקות למנהיגות המתבססת על נוכחות אישית ורגישות לאנשים. במישור ההתנהגותי, עליו להיות פתוח לשינויים, לגלות גמישות ולתפקד גם במצבי חוסר וודאות.

  • ניהול היחסים – הציר המרכזי עליו מתבססים כל תהליכי הניהול בארגון. בעולם בו הידע והטכנולוגיה חוצה גבולות גיאוגרפיים, צוותי העבודה הפכו וירטואליים וארגונים יוצרים מבני כלאיים,  דרך המלך להצלחה בניהול היא באמצעות יצירה ותחזוקה של שותפויות ושיתופי פעולה.

במישור השכלי, מנהלים בכל הדרגים נדרשים לנווט ולקדם תהליכים בארגון, תוך ניהול מושכל של קונפליקטים המובנים בין ממשקי העבודה.

במישור הרגשי, המיומנות הנדרשת ביותר היא היכולת לקיים תקשורת מקדמת ולנהל יחסים אפקטיביים עם לקוחות פנים וחוץ, עם עמיתים ועם ממונים. פעולה זו מחייבת פיתוח רגישות גבוהה להבדלים בין אנשים, קבוצות ותרבויות.
במישור ההתנהגותי, נדרשים המנהלים לאותנטיות, שקיפות ויושרה. דור העובדים של היום יודע יותר, ביקורתי יותר וציני מאד. כדי להשפיע עליהם ולהניע אותם, נוכחותו האישית של המנהל ויחסיו עם הסובבים אותו משמעותיים יותר מאשר עוצמתו או תפוקותיו.

  • ניהול החדשנות והיצירתיות – בשל קצב השינויים בסביבה הארגונית, העתיד תמיד נמצא מעבר לפינה. מנהלים היום חייבים לעסוק בחשיבה והערכות מתמדת ל"דבר הבא".

במישור השכלי, נדרשים המנהלים לגבש חזון ולתרגם אותו לפעולות. עליהם לאמץ חשיבה יצירתית ולחפש פתרונות פורצי דרך. במישור הרגשי, עליהם לסחוף ולייצר ערך ומשמעות עבור כל השותפים בארגון. במישור ההתנהגותי, עליהם לעסוק בניהול שינויים ובהטמעה חוזרת ונשנית של החזון והיעדים המשתנים.

 

כיצד למנף את המורכבות לטובת הארגון?

במחקר מקיף שערכה חברת IBM  בקרב 1,541 מנכ"לים של חברות גלובליות ברחבי העולם (2010) אישרו המשתתפים את התיזה/הנחה כי המורכבות אכן תלך ותגדל. זיהו במחקר זוהו שלושה תחומי פעילות שבאמצעותם יש להתמודד עם ניהול המורכבות ואף למנף אותה לטובת ביצועי הארגון. התחומים תומכים ברעיונות שהובאו להלן:

  • פיתוח מנהיגות יצירתית – המעודדת חדשנות פורצת דרך, פתיחות חשיבתית ולקיחת סיכונים.
  • טיפוח יחסי שותפות עם הלקוחות – יצירת מערכת יחסים קרובה ואינטימית עם הלקוחות. שילובם בתהליכי התכנון והפיתוח וניצול תקשורת דו כיוונית לתאום מלא עם צורכיהם.
  • חתירה למצוינות תפעולית – גמישות, זריזות, פישוט תהליכים ויכולת לשתף פעולה עם גורמי חוץ מאפשרת מענה מהיר ותגובתיות לשינויים הרבים ולמורכבות המערכתית.

שאלתי את ערן וענונו, ראש חטיבת המוצרים והטכנולוגיה (PTU) בחברת נייס, מה עוזר לו לקבל החלטות בסביבה הכאוטית ומרובת הממדים בה הוא פועל. עיניו נדלקו מייד: "שילוב של תחושת בטן עם תהליך מושכל " הוא אומר. "ניהול במציאות מורכבת, דורש DNA   ודורש משמעת. תפקיד המנהל הוא לספר את הסיפור ולחבר את האנשים אליו. הוא צריך להיות אותנטי ולתת כל הזמן דוגמה אישית. מאידך, המנהל חייב לשלוט בפרטים. הוא  צריך  להבין את העשייה, לשאול שאלות  נכונות, לא לקבל דברים כמובן מאליו ובמקביל לעודד את אנשיו לטעות כדי ליצור מרחב של אפשרויות" .

כאשר הקשיתי ושאלתי מה מניע את האנשים במציאות האינטנסיבית והעמומה הזו, הוא ענה:

"הקו המנחה הוא הסיפור הארגוני שמתווה המנהל. זהו החזון. אם המנהל נשאר נאמן לסיפור, מפוקס, בוחן כל פעילות מול הסיפור הוא מוביל את הדרך למימושו. את האנשים צריך להניע מהלב. לעזור להם להבין כי הם חלק מהסיפור, להבין שהחזון האישי שלהם מתחבר לזה של הארגון. כשאתה פועל מתוך אמונה ולהט- למוצר, לאנשים, לעשייה זה עובר הלאה עד אחרון העובדים."

לסיכום,

רבות נכתב על נושא זה ועל הצורך בהפשטת המורכבות ובצמצום מרכיביה. אולם, זוהי משימה כמעט בלתי אפשרית למרבית המנהלים. לא צריך בהכרח לעשות פחות, אלא צריך לעשות יותר מסודר ויותר מאורגן. במציאות של היום, חשוב לנצל את חוכמת ההמונים ולנהל אותה מתוך שותפות ולמען שותפות.

כמו על הכביש, כך נדרשת מהמנהלים יכולת מיקוד וריכוז גבוהה, יכולת לראות קדימה ודבקות במטרה. כמו בנהיגה, הדרך להתמודד עם הבלתי צפוי הצפוי כל כך היא גמישות בחשיבה ויצירתיות בלתי נלאית ומעל הכול, יכולת לנהל יחסים ושותפויות בכל הרמות וכל המישורים.

 

 

 

 

 

 

/0 תגובות/על ידי

VUCA ומבולקה – אתגרי הניהול במציאות המורכבת

"מה חדש?" היה פעם משפט פתיחה מצוין לכל שיחה. בשנים האחרונות, נראה כי התשובה לשאלה זו מאתגרת מאד. השתנות מתמדת, הוא המצב הקבוע המאפיין היום את רוב הארגונים. השינוי, מורכב למעשה מהרבה שינויים המתרחשים בו זמנית, ברמות ובעוצמות שונות ויוצרים תחושה של "כאוס" וחוסר שליטה.

הקצב המהיר, השונות הגבוהה והתחרות האכזרית הם רק חלק מהמאפיינים של העולם הארגוני.  לצד העלייה במורכבות המשימות, מתמודדים ארגונים עם משאבים מוגבלים, עם שינויים במאפייני כוח האדם הנגזרים משינויים חברתיים וטכנולוגיים. לפיתוח הטכנולוגי יש השפעה מעצבת על התרבות ועל החברה ולכן יש המכנים תהליכים אלו כ’חדשנות משבשת' (disruptive innovation)   המובילה לשבירת הדפוסים המוכרים.

הנגזרות המשמעותיות מכך הן פיזור הכוח, טשטוש הגבולות  ועליית מרכזיותו של האינדיבידואל. אלו  משנים לחלוטין את הסדר הארגוני הקיים ומייצרים תפישות חדשות, המערערות על מקומה של ההיררכיה ושל המבנים הארגוניים הקלאסיים. העולם עובר מארגונים להתארגנויות. מסמכות ושליטה, עולם הניהול עובר לשיתופיות ורשתות פעולה.

 

VUCA world

אחד המונחים הרווחים היום לתיאור מציאות סואנת זו הוא ה –  . VUCA World המושג פותח בצבא האמריקאי בשנות ה – 90 ואומץ לשיח הניהולי כדי לתאר את המגמות הרווחות.

 

VUCA הן ראשי תיבות המסמלים 4 מאפיינים מרכזיים של המציאות:

Volatility −     תנודתיות
Uncertainty −     אי וודאות
Complexity −     מורכבות
Ambiguity −     עמימות

 

Volatility  
תנודתיות		 Uncertainty
חוסר וודאות 		 Complexity
מורכבות 		 Ambiguity
עמימות
−    קצב השינויים גבוה מהיכולת להגיב להם

−    האתגרים בלתי צפויים,  לא יציבים ונמשכים לזמן לא ידוע מראש

−    שינויים רחבי היקף, דורשים החלטות  מהותיות ותגובה מהירה

 −    קשה  לדעת מה באמת קורה

−    מידע חסר או מעורפל או עודף

−    שינוי אפשרי אך לא בהכרח קורה

−    אי אפשר להתבסס על מה שעבד בעבר

−     עודף מידע יוצר רעשים המקשים על זיהוי האותות הרלוונטיים להבנת המציאות

 

 −    לסיטואציה יש הרבה מרכיבים התלויים זה בזה ויוצרים רשת של אינטראקציות

−    חלק מהמידע זמין אך העוצמה שלו או המהות שלו בעלת השפעה רבה מאד

−    שונות גבוהה של מרכיבים

 −    חוסר יכולת להבין את המשמעות של הסיטואציה

−    חוסר הבנה של האירועים המתרחשים, של מהות הקשרים בין השותפים לאירוע

−    העדר גישה למקור האירועים

−    חוסר הבנה של ההקשר הרחב בו הם מתרחשים

 

אז מה עושים עם זה?

יחד עם זאת, למטבע יש צד נוסף. שינוי הסדר מזמן לא מעט אפשרויות לאלו שמוכנים לצאת מהקיבעון החשיבתי ולפעול באופן אחר ממה שהכירו. גמישות, תעוזה, שיתוף פעולה וניהול מושכל של מערכות היחסים הן אבני היסוד להצלחה בעולם המשתנה.

כדי להתמודד עם מציאות זו, נדרשות צורות ניהול אחרות מאלו שהתאימו בעולם, שנתפס כיציב ושיטתי יותר.  כלים שיאפשרו למנהלים ליצור בהירות ולהתכוון לפעולה שאינה מושתת על פרדיגמות לינאריות אלא על עבודה מערכתית משולבת.

אחת הגישות המובילות לניהול מערכתי שכזה, הנה גישת השיתופיות ((collaboration.

שיתופיות – מערכת ההפעלה של העולם החדש

שיתופיות  מתקיימת בין אנשים  ובין ארגונים כדי להתמודד עם מטרות ויעדים משותפים.

היא מחייבת שיתוף של ידע, משאבים, מומחיות ועבודה.

שיתופיות היא בראש ובראשונה מערכת יחסים. יש בה  מחויבות של כל בעלי העניין להשגת המטרה המוגדרת מתוך התמקדות בתרומה האמתית, העמוקה והנראית לעין. זוהי מערכת מתוחכמת, דינמית, גמישה המסייעת להתמודד עם האתגרים וההזדמנויות העומדות בפני ארגונים היום. היא מאפשרת win-win.

 עקרונות השיתופיות

 שיתופיות מבוססת על פתיחות ועל שיתוף בידע מצד כל הנוגעים ודורשת מהארגון התמקדות ומחויבות להצלחתה. כדי שתצליח, נדרשים כללים ברורים המגדירים את סביבת העבודה של המערכת השיתופית, את חלוקת התפקידים בה, את תחומי האחריות והסמכות ואת התוצאות הרצויות של מאמצי השיתופיות.

המעבר ממערכת המושתתת על כוח וסמכות למערכת שיתופית, מחייבת תפישה של בעלות (Ownership) ותהליכים של תאום ויישור קו (Alignment) מצד כל השותפים.

מה מאפשר שיתופיות בארגון?

 שיתופיות נלמדת תוך כדי העבודה ואגב השגת תוצאות נדרשות. עבודה משותפת למען מטרה אחת, מאפשרת למשתתפים לחוות את התועלות של השיתופיות בכל נקודת זמן ולהתאימה לצרכים המשתנים. ניתן ליישום רק במקרים בהם המערכת מגלה גמישות גבוהה, כבוד הדדי, אמון, אחריות ו- Accountability.  במערכת כזו, תחושת התרומה האישית להצלחה הארגונית מבוססת על בחירה, אחריות משותפת, הדדיות  ותחושת משמעות והשפעה. אלו מתעלות  את האנרגיות להצלחה ולא למלחמה על כוח ואגו. כדי שתתאפשר שיתופיות מערכתית, נדרשות פעולות מכוונות ומנוהלות יחד עם תרבות ארגונית תומכת וסגנון מנהיגות שיתופי.

מנהיגות שיתופית

בהגדרה הקלאסית, מנהיגות בארגון כוללת הגדרת חזון ואסטרטגיה, קביעת כיווני פעולה ויעדים, תקשורת לעובדים, תאום ביניהם  והנעתם לפעולה.

בסביבה ארגונית מורכבת, האתגר גדול הרבה יותר. מנהלים לא יכולים להסתפק רק בניהול המשאבים שבתחום הארגון שלהם. כדי להשיג את המטרות הארגוניות, הם נדרשים לפרוץ את גבולות הארגון ולנהל גם משאבים המצויים מחוץ לארגון. יצירת שותפויות חוצות ארגון, הופכות להיות קריטיות.

מכיוון שמערכות יחסים שיתופיות מהוות אתגר בכל סביבה ארגונית, נדרשות מיומנויות מיוחדות להוביל במציאות מורכבת זו.

מנהיגות שיתופית נשענת על היכולת לדרבן למחויבות ופעולה, להוביל לפתרון בעיות, לבנות מעורבות רחבה של כלל העובדים, למנף את השונות והמגוון בארגון ולעודד אופטימיות והשתתפות.

כישורי הליבה של המנהיג השיתופי :

  • אופטימיות וגישה חיובית
  • קבלת האחר והשונה
  • סובלנות לטעויות
  • גמישות מחשבתית
  • יכולת ניהול קונפליקטים
  • יכולת ניהול יחסים
  • ניהול האגו ושליטה עצמית

 

הובלת שיתופיות

  1. יצירת בהירות: גיבוש חזון, הגדרת ערכים משותפים ורתימת האנשים לפעולה
  2. בניית אמון: בניית מערכות יחסים המאפשרות סביבה בטוחה
  3. שיתוף בשליטה: שיתוף במקורות הכוח, ההשפעה ובתהליכי קבלת ההחלטות
  4. פיתוח חכמת המערכת: יצירת סינרגיה בין אנשים, ארגונים וקהילות להשגת היעדים.
    מחויבות למיצוי המיטב שבאנשים והבנה כי הם הנכס המרכזי.
  5. ניהול קונפליקטים – ניהול מושכל של ניגודי האינטרסים המובנים במערכת השיתופית.
  6. מודעות, צמיחה והתפתחות: מודעות, הכרת הערכים, החוזקות והמוטיבציות שלי ושל  אנשיי .

 

לסיכום, המטרה המרכזית של שיתופיות אינה לגרום לכך שאנשים יעבדו ביחד, אלא להשיג תוצאות טובות יותר ביחד. היא צריכה להתנהל מתוך סדר ומשמעת ולהיות אפקטיבית, אבל יותר מכל, להניב תוצאות. שיתוף פעולה מנוהל משמעותו להטמיע באנשים את הרצון, הנכונות והיכולת לשתף פעולה  במטרה לגשר יחד על פערי אי הוודאות ולצלוח את המים הסוערים של עולם ה VUCA .

 

 

/0 תגובות/על ידי

בלגאן מאורגן : על ניהול ומנהיגות בסביבה הסוערת

"אנחנו כבר רגילים לחיות בתוך הערפל הזה", אמר לי המנכ"ל איתו נפגשתי. "מאז נכנסתי לתפקיד, התחלפה לי כמעט כל ההנהלה, חצי מהזמן אני מתמודד עם  אסקלציות מול  לקוחות, בשבוע הבא ישיבת בורד והסימנים בשוק לא מבטיחים, הטאלנט הכי מבטיח שלנו עזב לטובת הצעה מפתה יותר, צוות הפיתוח לא מצליח לייצב את המוצר לפני הphase  הבא והמניה בצלילה. כל בוקר, אני מגיע למשרד מוכן להפתעות בלתי צפויות. אני צריך לגבש אסטרטגיה חדשה ובאמת, שאין לי מושג מה הכיוון. יש כל כך הרבה תרחישים אפשריים ואני שובר את הראש".

אי הוודאות הפך להיות מאפיין המציאות וחלק משגרת היומיום של כולם. עידן "השיבוש" מיצר שטף מתמיד של שינויים, איומים אבל גם הזדמנויות מסעירות.

בחופשתנו המשפחתית בקיץ, ביקרנו בוייטנאם. התופעה שהסעירה אותנו יותר מכל, הייתה התנהלות התנועה בערים הגדולות. מיליוני מכוניות ואופנועים נעים יחד בנחיל גדול, כשהחוק היחיד הפועל בו הוא, העדר כל חוק. הסדר הפנימי שנוצר איפשר לכולם לנוע ולהגיע למחוז חפצם ברוגע. הנסיעה בכיכרות הגדולות הביאה אותי לחשוב על האופן בו מתנהלים ארגונים בתקופה בה הכאוס והסערה הם השגרה.

השינויים במפה הפוליטית ובכלכלה העולמית, הקצב המואץ של התפתחות הטכנולוגיה, התפשטות הרשתות וחיבורן לכל תחומי חיינו (IoT), היכולת למנף את הנתונים האינסופיים ולהפוך אותם לבינה מלאכותית, יוצר מציאות אשר כמו הרחובות הסואנים של האנוי נראית כמו שטף קבוע  של תנועה מתמדת. מציאות זו, מציבה קושי להגדיר אסטרטגיה ארוכת טווח ומשבשת את יכולת קבלת ההחלטות של מנהלים.

כיצד חברות מתארגנות סביב המטרות שהציבו לעצמן, ומהי הדרך הטובה ביותר להתאים את המבנה הארגוני לסביבה המשתנה כל הזמן?

אם בעבר, עיצוב המבנה הארגוני הווה תגובה למטרות מוגדרות או מענה לצורך ברור, הרי שעכשיו מצפים מהארגון להיערך כך שיהיה מוכן  לכל תנודה שלא תבוא. אג'יליות היא שם המשחק והציפיה מהמנהלים היא להסתגל במהירות לשינויים ולהמשיך לפעול בנחישות להשגת התוצאות העסקיות. השיטות המסורתיות של תכנון אסטרטגי ארוך טווח, הצבת יעדים מרחיקי לכת וקבלת החלטות רציונלית אינן רלוונטיות בדינמיות של השתנות השוק. הפרדוקס הוא, שלמרות שלא ניתן לחזות את העתיד, מנהלים נדרשים ליצור בהירות לגביו כדי לשרוד.  עליהם ללמוד לחיות עם אי הוודאות ולהתיידד איתו. לעודד התנסות ותעוזה ולהטמיע תהליכים להפקת ידע ותובנות משפע הנתונים והמידע הזורם לפתחם.

כדי לשמור על היתרון התחרותי, צריכים ארגונים לסגל לעצמם את היכולת להיות "גם וגם". להיות מסוגלים לתת מענה יעיל לאתגרי ההווה תוך מיצוי המשאבים הקיימים בארגון לצד היכולת להתאים את עצמו במהירות לדרישות המשתנות של המחר באמצעות גילוי וחקירה.

מבנה מארג

מה בכל זאת מתאפשר בעולם הסוער הזה ואיך ניתן לייצר מרחב בטוח של התקדמות וצמיחה?

על כאוס וסדר ומה שביניהם

תורת הכאוס מתארת מערכות רבות, שגם כאשר ידועים כל החוקים השולטים בהן, לא ניתן לחזות את התפתחותן לטווח ארוך. היא נשענת על משוואה מתמטית המבוססת על ההבנה שכאוס וסדר אינם ניגודים שיש לבחור אחד מבינהם, אלא היבטים משלימים של מציאות אחת.

כאוס מוגדר כמצב של הפרעה, מחלוקת, בלבול  והתנהגות לא לינארית. בניגוד למה שהשם מרמז, התנהגות כאוטית אינה התנהגות שיש בה אי סדר מוחלט. אלא, התנהגות חסומה, המוגבלת לאירועים מסוימים. המערכת שואפת להתכנס לאוסף יציב של מצבים. עד פיתוח תורת הכאוס, ההנחה היתה שההתכנסות  היא לנקודת שיווי משקל או למסלול מחזורי.

סדר הוא מקור הבטחון. יש בו תכנון, מבנה ברור ונהלים סדורים. יש בהירות ויש שליטה על מהלך הדברים. לכל סיבה יש תוצאה.

בעולם של חיבוריות וקשרים המציאות מתנהלת במפגש בין שניהם.
כאוסדר ( (chaorder, הוא מושג שטבע Dee Hock   מנכ"ל ויזה העולמי, כבר ב 1999. במרחב שמתאפשר בו מספיק סדר כדי ליצר עמוד שדרה וחוזק, אך מספיק כאוס כדי להכיל שונות, מגוון מציאויות וריבוי קשרים נוצרת זירה שוקקת המאפשרת התהוות של חדשנות, למידה וצמיחה.

/0 תגובות/על ידי